Manajemen Industri Supply Chain Management

Standard

MANAJEMEN INDUSTRI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Industri

Dosen : Muhammad Ali, MT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A. Pendahuluan

Pada saat ini supply chain management  menjadi sorotan dalam dunia industri.Problem pemilihan supplier  merupakan salah satu isu penting, karena pemilihan supplier  menjadi bagian dari sebuah supply chain maka hubungan tersebut akan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kelangsungan produksi. Inti utama dariSCM adalah proses distribusi. Distribusi adalah proses untuk memindahkan danmenyimpan barang mulai dari tingkat supplier  sampai ke tingkat pelanggan dalamrantai pasok. Distribusi yang optimal akan menjadi kunci dari keberhasilan perusahaandalam menjalankan bisnisnya, karena secara langsung proses distribusi akan berdampak pada biaya supply chain dan customer experince. Pihak yang terlibat dalam rantai pasok ini tidak hanya produsen dan

supplier saja, tetapi juga termasuk transportasi, warehouse,retailer, dan pelanggan. Sehingga perusahaan dalam hal ini produsen, jugaharus mempertimbangkan keberadaan dan pemilihan setiap entitas yang ada dalamrantai pasok ini.Dalam SCM ada banyak hal yang harus dipertimbangkan terkait dengan berbagaialiran dalam rantai pasok. Ada tiga tahapan yang digunakan dalam menyusun SCMyaitu, membuat desain jaringan rantai pasok, perencanaan rantai pasok, danmengendalikan operasi dalam rantai pasok tersebut (Chopra dan Meindl, 2001). Dariketiga tahapan tersebut desain jaringan rantai pasok atau sering disebut supply chain network  merupakan keputusan yang cukup penting, karena keputusan ini merupakankeputusan strategis jangka panjang yang cukup sulit dan memerlukan biaya yang tidak sedikit untuk melakukan perubahan di dalamnya. Hal-hal yang terkait dalam tahap inidiantaranya adalah penentuan lokasi produksi, penentuan lokasi warehouse, pemilihan supplier , dsb. Keputusan memilih supplier  bukanlah sebuah hal yang mudah, padakenyataannya ada banyak hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih supplier  yang berkualitas. Dahulu, pembelian barang cenderung dilakukan hanya untuk mendapatkan harga serendah mungkin, yaitu dengan menggunakan banyak supplier dengan perjanjian jangka pendek. Seiring dengan berkembangnya sistem produksi, misalnya denganadanya just in time (JIT), kecenderungan tersebut sekarang berubah dengan memberikanpenekanan lebih pada beberapa kriteria, daripada hanya menggunakan atribut harga supply_chain_management_istu_nugroho 3 Ada banyak kriteria yang muncul dalam masalah pemilihan supplier , namun dari sekianbanyak kriteria, ternyata harga yang ditawarkan olehsupplier , kualitassupplier , dan waktu pengiriman selalu muncul dalam masalah ini. Selain itu, resiko dapat menjadifaktor utama yang mempengaruhi pemilihan supplier . Resiko disini dapat berupa resikopenolakan barang pesanan, maupun resiko keterlambatan pengiriman barang. Sementaraharga yang ditawarkan oleh tiap-tiap supplier  juga sering kali berubah-ubah secarafluktuatif akibat dari kebijakan supplier sendiri maupun dari perubahan harga bahanbaku di pasar global.

 B. Pembahasan

1. Pengertian SCM

SCM diakui sebagai strategi kompetitif dalam sebuah industri maupunorganisasi. Organisasi terus berusaha untuk menyediakan produk dan layanan kepadapelanggan yang lebih cepat, murah, dan lebih baik daripada pesaing. Dalam mencapaikesuksesan, mereka harus bekerja atas dasar kerja sama dengan organisasi-organisasiyang berkaitan dengan penyediaan rantai agar dapat berhasil. Sebuah rantai suplaiterdiri dari semua pihak yang terlibat, langsung atau tidak langsung, dalam memenuhipermintaan pelanggan. SCM tidak hanya meliputi produsen dan pemasok, tetapi jugagudang, pengecer dan bahkan pelanggan sendiri. Dalam sebuah pabrik, SCM meliputisemua fungsi yang terlibat dalam menerima dan mengisi permintaan pelanggan. Fungsi-fungsi ini meliputi pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi,keuangan, dan layanan pelanggan. Sebuah rantai pasok bersifat dinamis dan terus-menerus melibatkan arus informasi, produk, dan dana antara tahapan yang berbeda.

Pengertian supply menurut Indrajit dan Djokopranoto adalah sejumlah material yangdisimpan dan dirawat menurut aturan tertentu dalam tempat persediaan agar selaludalam keadaan siap pakai dan ditatausahakan dalam buku perusahaan.

Pengertian supply chain Menurut Schroeder adalah sebuah proses bisnis dan informasi yangberulang yang menyediakan produk atau layanan dari pemasok melalui prosespembuatan dan pendistribusian kepada konsumen. Sedangkan menurut Indrajit dan Djokopranoto supply chain adalah suatu tempat sistem organisasi menyalurkan barangproduksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringandari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama,

supply_chain_management_istu_nugroho 5

2. Tujuan SCM

Berdasarkan dari definisi-definisi diatas maka tujuan dari SCM antara lain adalah:1) Supply chain manajemen menyangkut pertimbangan mengenai lokasi setiap fasilitasyang memiliki dampak terhadap aktivitas dan biaya dalam rangka memproduksi produk yang diinginkan pelanggan dari supplier dan pabrik hingga disimpan di gudang danpendistribusiannya ke sentra penjualan.2) Mencapai efisiensi aktivitas dan biaya seluruh sistem, total biaya sistem daritransportasi hingga distribusi persediaan bahan baku, proses kerja dan barang jadi.3) Untuk memastikan sebuah produk berada pada tempat dan waktu yang tepat untuk memenuhi permintaan konsumen tanpa menciptakan stok yang berlebihan ataukekurangan.4) untuk menjamin kesatuan gerak dari jumlah dan kwalitas yang memadai padapersediaan yang meliputi banyak hal seperti perencanaan dan komunikasi. Lebihsederhana lagi dapat diartikan bahwa tujuan dari management supply chain adalahuntuk memastikan seluruh item barang berada pada tempat dan waktu yang tepat agardapat memberikan keuntungan yang terbaik dan service kepada customer.5) Memaksimalkan keseluruhan nilai dari organisasi – organisasi pendukung industriyang berdampak pada kenaikan profit dan hubungan baik antar organisasi.

3. Komponen dasar SCM

Sistem informasi memiliki peranan penting dalam kesuksesan SCM yangdilakukan. Sistem informasi tersebut harus dapat menyediakan semua informasi yangdibutuhkan, antara lain mengenai:

• Informasi pendukung seperti data permintaan, peramalan, kolaborasi potensial,

• Supplier bahan baku,

• Inventory bahan baku dan produk jadi,

• Proses produksi,

• Jaringan distribusi,

• Pihak ke-3 penyedia layanan,

• Finansial,

• Konsumen.

Sistem informasi yang dibutuhkan hendaknya berbasis aplikasi web yang dapatmenyediakan informasi secara real-time, sehingga proses pengambilan keputusan dalamSCM dapat berjalan dengan baik.5 komponen dasar SCM adalah (Worthen & Wailgum, 2008):

supply_chain_management_istu_nugroho 7

a. Plan (Perencanaan)

Awal kesuksesan SCM adalah pada proses penentuan strategi SCM. Tujuanutama dari proses perumusan strategi adalah agar tercapainya efisiensi dan efektivitasbiaya dan terjaminnya kualitas produk yang dihasilkan hingga sampai ke konsumen.

b. Source (Sumber Barang)

Perusahaan harus memilih supplier bahan baku yang kredibel dan senggup untuk mendukung proses produksi yang akan dilakukan. Oleh sebab itu manejer SCM harusdapat menetapkan harga, mengelola pengiriman dan pembayaran bahan baku, sertamenjaga dan meningkatkan hubungan bisnis terhadap supplier.

c. Make (Manufacturing)

Komponen ini adalah tahap manufacturing. Manejer SCM melakukanpenyusunan jadwal aktivitas yang dibutuhkan dalam proses produksi, uji coba produk,pengemasan dan persiapan pengiriman produk. Tahap ini merupkan tahap yang palingpenting dalam SCM. Perusahaan juga harus mampu melakukan pengukuran kualitas,output produksi, dan produktivitas pekerja.

d. Deliver (Pengiriman)

Perusahaan memenuhi order dari permintaan konsumen, mengelola jarigangudang penyimpanan, memilih distributor untuk menyerahkan produk ke konsumen,dan mengatur sistem pembayaran.

e. Return (Pengembalian)

Perencana SCM harus membuat jaringan yang fleksibel dan responsif untuk produk cacat dari konsumen dan membentuk layanan aduan konsumen yang memilikimasalah dengan produk yang dikirimkan.Dengan demikian, hendaknya perusahaan selalu membuat laporan performansibisnis mereka secara rutin. Sehingga pimpinan perusahaan dapat mengetahui perubahanperforma bisnis yang telah dilakukan sesuai dengan tujuan awal dari SCM yang telahditetapkan.

4. Tahapan dalam SCM

Untuk mencapai supply chain yang terintregasi terdapat beberapa tahapan,diantaranya yaitu :

a. Tahap 1:

Baseline (Dasar)

Posisi dari kebebasan fungsional yang lengkap di mana masing-masing fungsi bisnisseperti produksi dan pembelian melakukan aktivitas mereka secara sendiri-sendiri danterpisah dari fungsi bisnis yang lain.

b.Tahap 2:

Integrasi FungsionalPerusahaan telah menyadari perlu sekurang-kurangnya ada penggabungan antara fungsi-fungsi yang melakukan aktivitas hampir sama, misalnya antara bagian distribusi danmanajemen persediaan atau pembelian dengan pengendalian material.

c.Tahap 3:

Integrasi secara internalDiperlukan pengadaan dan pelaksanaan perencanaan kerangka kerja end-to-end.

d.Tahap 4:

Integrasi secara eksternalIntegrasi supply chain yang sebenarnya dengan konsep menghubungkan dan koordinasiyang dicapai pada Tahap3, yang diperluas dengan bagian supplier dan pelanggan.

5. Keuntungan menerapkan SCM

Keuntungan dari menerapkan SCM menurut Indrajit dan Djokopranoto adalah:

  • Mengurangi inventori barang.Inventori merupakan aset perusahaan yang berkisar antara 30%-40% sedangkanbiaya penyimpanan barang berkisar 20%-40% dari nilai barang yang disimpan.
  • Menjamin kelancaran arus barang.Rangkaian perjalanan dari bahan baku sampai menjadi barang jadi dan diterimaoleh pemakai/pelanggan merupakan suatu mata rantai yang panjang (chain) yangperlu dikelola dengan baik.
  • Menjamin mutu.Jaminan mutu juga merupakan serangkaian mata rantai panjang yang harusdikelola dengan baik karena mutu barang jadi ditentukan tidak hanya oleh prosesproduksi tetapi juga oleh mutu bahan mentahnya dan mutu keamanan dalampengirimannya.

supply_chain_management_istu_nugroho 9

6. Fungsi SCM

Ada dua fungsi SCM, yaitu:a. SCM secara fisik mengkonversi bahan baku menjadi produk jadi danmenghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi pertama ini berkaitan dengan ongkos-ongkos fisik, yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan, ongkos produksi, ongkostransportasi dan sebagainya.b. SCM sebagai mediasi pasar, yakni memastikan bahwa apa yang di suplai oleh SCMmencerminkan aspirasi pelanggan atau pemakai akhir tersebut. Fungsi kedua iniberkaitan dengan biaya-biaya survey pasar, perancangan produk, serta biaya-biayaakibat tidak terpenuhinya aspirasi konsumen oleh produk yang disediakan oleh sebuahSCM. Ongkos-ongkos ini bisa berupa ongkos markdown, yakni penurunan harga produk yang tidak laku dijual dengan harga normal, atau ongkos kekurangan supply yang dinamakan dengan stockout cost.

7. Prinsip-prinsip SCM

Menurut Anderson, Britt dan Favre (1997) ada 7 prinsip dalam SCM yangdiperuntukkan bagi manajer dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu:1) Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya.2) Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang berbeda.3) Dengarkan sinyal pasar dan jadikan sinyal tersebut sebagai dasar dalam perencanaankebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan ramalan yang konsisten danalokasi sumberdaya yang optimal.4) Diferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepatkonversinya di sepanjang SCM.5) Kelola sumber-sumber suplai secara strategis untuk mengurangi ongkos kepemilikandari material maupun jasa.6) Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan SCM yang mendukungpengambilan keputusan berhirarki serta berikan gambaran yang jelasdari aliran prouk, jasa maupun informasi.7) Adopsi pengukuran kinerja untuk sebuah SCM secara keseluruhan dengan maksuduntuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.

8. Supply Chain Management dan Teknologi Informasi

Konsep SCM tidak dapat dipisahkan dari perkembangan teknologi informasi(TI). Bahkan kalau dilihat dari sejarahnya, justru kemajuan TI inilah yang melahirkanprinsip-prinsip dasar supply chain. Alasannya adalah karena pengintegrasian berbagaiproses dan entitas bisnis di dalam manajamen supply chain adalah melakukanpenggunaan bersama-sama terhadap informasi yang dimiliki dan dihasilkan olehberbagai pihak. Secara umum, peranan TI di dalam manajemen supply chain dapatdilihat dari dua perspektif besar, yaitu perspektif teknis dan perspektif manajerial[Indrajit dan Djokopranoto, p137].1. Perspektif TeknisDilihat dari sisi teknis, ada dua fungsi dari teknologi informasi yang harusdipenuhi, yaitu:a) Fungsi penciptaanAspek-aspek yang harus dapat dilakukan oleh TI adalah sebagai berikut:

  • TI harus mampu menjadi medium atau sarana untuk mengubah fakta-fakta ataukejadian-kejadian sehari-hari yang dijumpai dalam bisnis perusahaan ke dalamformat data kuantitatif.
  • Teknoligi harus mampu mengubah data mentah yang telah dikumpulkannyatersebut menjadi informasi yang relevan bagi setiap penggunanya, yaitumanajemen, staf, konsumen, mitra bisnis, pemilik perusahaan dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
  • Hasil dari pengambilan keputusan akan memberikan berbagai dampak langsungmaupun tidak langsung terhadap kinerja bisnis perusahaan. TI mengolahinformasi yang diperoleh dengan berbagai konteks organisasi yang ada menjadisebuah knowledge yang dapat diakses oleh semua pihak di dalam perusahaan.
  • Kumpulan dari knowledge yang diperoleh dan dipelajari selama perusahaanberoperasi akan menjadi bekal suatu kebijakan yang tidak ternilai harganya.b) Fungsi penyebaranTerhadap entitas fakta, data, informasi, knowledge tersebut TI memiliki fungsi-fungsi yang berhubungan dengan aspek penyebaran sebagai berikut:
  • Gathering.TI harus memiliki fasilitas-fasilitas yang mampu mengumpulkan entitas-entitastersebut dan meletakkannya di dalam suatu media penyimpanan digital.
  • Organising.Untuk memudahkan pencarian terhadap entitas-entitas tersebut di kemudianhari, TI harus memiliki mekanisme dalam mengorganisasikan penyimpananentitas-entitas tersebut ke dalam media penyimpanan.
  • Selecting.TI harus menyediakan fasilitas untuk memudahkan pencarian dan pemilihan.Synthesizing. TI harus mampu memenuhi kebutuhan manager dalam halmenggabungkan beberapa entitas menjadi satu kesatuan yang terintegrasi.
  • Distributing.TI harus mampu memiliki infrastruktur yang dapat menyalurkan berbagai entitasdari tempat penyimpanannya ke pihak-pihak yang membutuhkannya.2. Perspektif ManajerialDilihat dari sisi bisnis manajerial, terutama dalam kaitannya dengan manajemensupply chain, ada tiga peranan yang diharapkan oleh perusahaan dari implementasiefektif sebuah TI, yaitu :a) Mengurangi resiko (minimize risks)Pada umumnya resiko berasal dari adanya ketidakpastian dalam berbagai hal danaspek-aspek eksternal lain yang berada diluar perusahaan. Kehadiran TI selain harusmampu membantu perusahaan mengurangi resiko bisnis yang ada, perlu pula menjadisarana untuk membantu manajemen dalam mengelola resiko (managing risks) yangdihadapi sehari-hari.b) Mengurangi biaya (minimize costs)Tawaran lain yang ditawarkan TI adalah perbaikan efisiensi dan optimalisasi proses-proses bisnis di perusahaan. Ada empat cara yang ditawarkan TI untuk mengurangibiaya-biaya yang seringkali dikeluarkan untuk kegiatan operasional sehari-hari, yaitu :
  • Eliminasi proses.Implementasi berbagai komponen teknologi informasi akan mampumenghilangkan atau mengeliminasi proses yang dirasa tidak perlu (non valueadded process)

supply_chain_management_istu_nugroho 12

  • Simplifikasi proses.Berbagai proses yang panjang dan berbelit-belit (birokratis) biasanya dapatdisederhanakan dengan mengimplementasikan berbagai komponen TI (basisdatadan aplikasi misalnya).
  • Integrasi proses.TI juga mampu melakukan pengintegrasian beberapa proses menjadi satusehingga terasa lebih cepat dan praktis (secara langsung akan meningkatkankepuasan pelanggan juga).
  • Otomatisasi proses.Mengubah proses manual menjadi otomatis merupakan tawaran lain untuk mempermudah perusahaan melaksanakan kegiatan operasionalnya sehari-haridari TI.c) Menambah nilai (add value)Tujuan dari penciptaan value tidak saja sekedar memuaskan pelanggan(customer satisfaction), tetapi lebih jauh lagi untuk menciptakan loyalitas (customerloyalty) sehingga pelanggan tersebut selalu menjadi konsumennya untuk jangka panjang(customer bonding).

9. Jebakan dalam SCM

  • Pengukuran kinerja yang tidak terdefinisikan dengan baik
  • Customer service tidak didefinisikan dengan jelas
  • Status data pengiriman yang tidak akurat dan sering terlambat
  • Sistem informasi tidak efisien
  • Dampak ketidakpastian diabaikan
  • Kebijakan inventori terlalu sederhana
  • Diskriminasi terhadap internal customer
  • Koordinasi antar aktivitas suplai, produksi, & pengiriman tidak bagus
  • Analisis metode-metode pengiriman tidak lengkap
  • Definisi ongkos-ongkos persediaan tidak tepat
  • Ada kendala komunikasi antar organisasi
  • Perancangan dan operasional SCM dibuat secara terpisah
  • SCM tidak lengkap

Sumber : http://www.scribd.com/doc/57845775/Supply-Chain-Management

Moda Transportasi

Standard

Putri Mayangsari. F34051741. Kajian Jaringan Transportasi Multi Moda Manajemen Rantai Pasokan Produk Tomat dan Paprika Di Jawa Barat. Di bawah bimbingan Marimin. 2009.

 

Ringkasan

Tomat dan paprika merupakan salah satu komoditas yang banyak dikonsumsi oleh masyarakat. Permintaan akan tomat dan paprika yang semakin mengalami peningkatan dapat dilihat dari adanya peningkatan permintaan. Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Pusat Statistika (2008) bahwa terjadi peningkatan ekspor tomat pada tahun 2003 sampai 2006 yaitu 671.436 ton menjadi 1.024.767 ton. Sedangkan untuk ekspor paprika yaitu sebesar 1.110.553 ton pada tahun 2003 meningkat menjadi 8.004.450 ton pada tahun 2006. Peningkatan permintaan ini harus diimbangi dengan manajemen rantai pasokan terutama dalam penanganan pasca panen yang benar karena sayuran mempunyai sifat yang mudah rusak. Transportasi merupakan penanganan pasca panen yang sangat berpengaruh terhadap kualitas tomat dan paprika. Dalam transportasi tersedia berbagai macam jenis transportasi (multi moda) yang dapat digunakan. Oleh karena itu, diperlukan pemilihan jenis transportasi yang digunakan untuk meminimalisasi kerusakan produk yang diangkut yaitu dengan melakukan optimalisasi biaya yang digunakan. Salah satu alternatif teknik yang digunakan untuk optimalisasi biaya adalah algoritma genetika .

PT Saung Mirwan merupakan salah satu perusahaan agroindustri yang bergerak di bidang hortikultura. Tomat dan paprika merupakan sayuran yang diproduksi secara rutin oleh PT Saung Mirwan. Pelanggan dari sayuran ini adalah beberapa retail dan restoran yang letaknya cukup jauh. Oleh karena itu, diperlukan adanya transportasi yang baik sehingga sifat sayuran yang mudah rusak dapat diminimalisasi.

Tujuan penelitian ini adalah mengkaji mekanisme rantai pasokan produk tomat dan paprika di Jawa Barat, mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam pelaksanaan jaringan distribusi tomat dan paprika, memilih dan merekomendasikan jenis transportasi yang paling efisien dan efektif untuk minimaisasi total biaya pengiriman.

Analisa yang dilakukan adalah analisa kualitatif dan kuantitatif. Analisa kualitatif menggambarkan profil, resiko dan mekanisme rantai pasok transportasi tomat dan paprika. Analisa kuantitatif dilakukan untuk mencari moda transportasi yang paling efisien untuk pengiriman tomat dan paprika dengan menggunakan algoritma genetika pada matlab sehingga biaya yang dikeluarkan minimum.

Mekanisme rantai pasok tomat dan paprika melibatkan beberapa pelaku, baik primer maupun sekunder. Pelaku primer terdiri dari petani mitra (mitra beli dan mitra tani), perusahaan sayuran (PT Saung Mirwan), dan retail. Sedangkan anggota sekunder terdiri dari pihak-pihak yang menyedikan sarana produksi bagi seluruh anggota dalam rantai pasok.

Proses rantai dingin (cold chain) yang dilakukan oleh petani adalah dengan memanen pada waktu sore atau pagi hari untuk mencegah terjadinya metabolisme seperti respirasi dan transpirasi yang disebakan oleh perbedaan suhu dan kelembaban dengan udara sekitar sedangkan untuk perusahaan dan retailer

menggunakan perlakuan suhu 7-10 oC. Beberapa resiko saat transportasi adalah susut berat karena belum adanya pendingin, penumpukan dan penggunaan kemasan yang kurang baik serta handling di area loading yang kurang baik.

Implementasi dari penelitian ini adalah program Transportation Optimation Using Genetic Algorithm menggunakan matlab. Prosedur yang digunakan meliputi inisialisasi populasi, FuncKendala untuk menghitung nilai kebugaran, Elitisme untuk menyimpang kromosom yang baik, Selection untuk menyeleksi kromosom dengan teknik roullete wheel, one point crossover dengan peluang 0,9 serta peluang mutasi sebesar 0,2.

Pemilihan moda transportasi dilakukan dengan memilih empat kendaraan yaitu truk, pick up, mobil box dan motor. Nilai optimal pada pengiriman tomat sebanyak 7 ton dari suplier (perusahaan) ke demand (retail pusat) diperoleh pada posisi ke 3 dengan biaya Rp 3.681.950,- menggunakan 6 kendaraan jenis box dan 1 kendaraan pick up dan untuk pengiriman tomat dari retail pusat ke retail agen dibutuhkan 1 pick up dan 1 mobil box dengan biaya Rp 1.849.600,-. Sedangkan untuk pengiriman paprika sebanyak 7 ton membutuhkan biaya sebesar Rp 8.631.950,- dan pengiriman sebanyak 2 ton membutuhkan biaya sebesar Rp 4.549.600 ,-.

Kata kunci : Rantai pasok, Algoritma genetika, Moda transportasi, Tomat, Paprika

Keputusan sourcing dalam rantai pasok

Standard

The role of sourcing in a supply chain 
Procurement adalah proses dimana perusahaan memperoleh komponen bahan baku, produk, pelayanan atau sumber daya lainnya dari supplier untuk melaksanankan operasi mereka. Sourcing adalah keseluruhan sekumpulan proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Untuk fungsi rantai pasokan, keputusan yang paling penting adalah apakah outsource atau in-house. Sebuah perusahaan outsource jika perusahaan menyewa perusahaan luar untuk melaksanakan operasi dalam suatu perusahaan. Aktifitas outsourcing rantai pasokan berdasarkan dua pertanyaan:

  • Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk meningkatkan aktivitas in-house?
  • Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari outsourcing?

Walaupun keputusan untuk outsource dibuat, proses sourcing meliputi seleksi supplier, mendesain kontrak supplier, kolaborasi desain produk, pengadaan material atau pelayanan dan evaluasi performa supplier.

Supplier scoring and assessment adalah proses yang digunakan untuk tingkat performa supplier. Supplier selection adalah penggunaan output dari scoring supplier dan penilaian untuk mengidentifikasikan supplier yang sesuai.
Design collaboration membolehkan supplier dan manufaktur untuk bekerja bersama ketika mendesain komponen untuk produk final. Procurement adalah proses dimana supplier mengirim produk dalam respon untuk menempatkan pesanan pembeli. 
Sourcing planning and analysis
 adalah untuk menganalisis pengeluaran silang berbagai supplier dan kategori komponen untuk mengidentifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya total. Ketika mendesain strategi sourcing, yang penting untuk perusahaan menjelaskan faktor pengaruh yang terbesar pada performa dan memperbaiki target dalam area.

In-house atau outsource

Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan surplus besar dengan risiko yang kecil. Fungsi bentuk in-house lebih baik jika pertumbuhan surplus kecil atau peningkatan resiko besar.

  • Bagaimana pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan : pihak ketiga akan meningkatkan surplus rantai pasokan jika mereka meningkatkan nilai untuk konsumen atau mengurangi biaya rantai pasokan untuk perusahaan melakukan tugas in-house. Pihak ketiga dapat meningkatkan efektif surplus rantai pasokan jika mereka dapat mengumpulkan aset atau mengalir untuk tingkat yang lebih tinggi dari pada perusahaan itu sendiri. Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga yang dapat digunakan untuk meningkatkan surplus, yaitu: jumlah kapasitas, jumlah inventory, jumlah transportasi dengan perantara transportasi, jumlah transportasi dengan perantara penyimpanan, jumlah gudang, jumlah pengadaan, jumlah informasi, jumlah piutang, jumlah relationship, biaya rendah dan kualitas tinggi.
  • Resiko menggunakan pihak ketiga : perusahaan harus mengevaluasi risiko : proses rusak, menaksir biaya koordinasi, mengurangi kontrak konsumen/supplier, hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam kekuatan pihak ketiga, kebocoran informasi dan data sensitif, kontrak tidak efektif

Third and Fourth-Party Logistic Providers

Third-party logistic (3PL) berkinerja pada satu atau lebih aktifitas logistic yang berhubungan dengan aliran produk, informasi, dan dana yang dapat dikerjakan oleh perusahaan itu sendiri. Dengan meningkatnya globalisasi dari rantai pasokan, konsumen mencari pemain yang dapat mengelola secara virtual semua aspek dari rantai pasokan. Hal ini memunculkan konsep dari fourth-party logistic (4PL).

Supplier scoring and assessment
Ketika membandingkan perusahaan, banyak perusahaan membuat kekeliruan pokok hanya fokus pada kuota harga, mengabaikan fakta bahwa penyalur berbeda pada dimensi yang penting yang mempengaruhi biaya total yang digunakan supplier. Ketika menskor dan menakasir supplier, ada faktor lain daripada kuota harga yang harus dipertimbangkan: pemenuhan lead time, performa on-time, fleksibelitas pasokan, frekuensi pengiriman/minimum lot size, kualitas pasokan, biaya transportasi inbound, pricing term, kapabilitas koordinasi informasi, kapabilitas kalaborasi desain, tingkat bunga, pajak dan tugas, kelangsungan hidup supplier.

Supplier selection – auctions and negotiations
Sebelum menyeleksi supplier, perusahaan harus memutuskan apakah menggunakan single sourcing atau multiple supplier. Seleksi supplier adalah setelah menggunakan mekanisme yang variasi, meliputi offline competitive bid, reverse auction atau negosiasi langsung. Apapun juga mekasisme yang digunaka, seleksi supplier harus berdasarkan pada biaya total yang digunakan supplier dan tidak hanya harga pembeliaan. Mekanisme lelang yang sering digunakan dalam praktek dan menyoroti semua kekayaan mereka.

Lelang dalam rantai pasokan : pembeli perlu struktur lelang untuk meminimalkan biaya mereka dan mendapatkan supplier yang menang dengan biaya yang rendah dengan tawaran mereka. Lelang dibuka seperti lelang bahasa inggris mungkin untuk mencapai outcome. Prinsip dasar negosiasi : kuncy sukses negosiasi, untuk membuat outcome yang sama-sama untung.

Contracts and supply chain performance
Kontrak harus didesain untuk memfasilitasi outcome rantai pasokan dan miminimalkan tindakan yang merusak performa. Ada 3 pertanyaan ketika mendesain kontrak rantai pasokan:

  • Bagaimana kontrak akan mempengaruhi profit perusahaan dan total profit rantai pasokan?
  • Akankah insentif dalam kontrak memperkenalkan beberapa penyimpang informasi?
  • Bagaimana kontrak akan mempengaruhi performa supplier sepanjang kunci ukuran performa?

Kontrak untuk ketersediaan produk dan profit rantai pasokan : untuk memperbaiki profit secara keseluruhan, supplier harus mendesain kontrak untuk mendukung pembeli untuk membeli lebih dan meningkatkan level ketersediaan produk. Memerlukan supplier untuk berbagi (ikut serta) dalam sebagian dari ketidak-pastian permintaan pembeli. 3 kontrak yang meningkatkan profit secara keseluruhan :

  • Buyback contract : manufaktur dapat menggunakan buyback kontrak untuk meningkatkan profit. Buyback mendorong retailier untuk meningkatkan level ketersediaan produk. Buyback kontrak mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dan meningkatkan penyimpangan informasi dalam rantai pasokan.
  • Revenue – sharing contract : double marginalisasi dengan mengurangi biya per unit yang dikenakan untuk retailier, jadi secara efektig mengurangi biaya overstocking. Revenue – sharing contract meningkatkan penyimpangan informasi dan mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dalam kasus overstocking, hanya hal nya yang dilakukan buy-back kontrak.
  • Quantity flexibelity contract : double marginalisasi dengan memberikan retailer kemampuan untuk memodifikasi pesanan berdasarkan perbaikan pendekatan forecast untuk point sale. Hasil kontrak ini dalam rendahnya penyimpangan informasi daripada buy-back atau revenue sharing contract ketika supplier menjual untuk pembeli yang multiple atau kelebihan supplier, kapasitas fleksibel.

Design collaboration
Kolaborasi desain dengan supplier dapat membantu perusahaan mengurangi biaya, memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu untuk pasar. secara tanggung jawab desain menggerakkan untuk supplier, penting untuk menjamin desain untuk kogistik dan desain untuk prinsip manufaktur untuk diikuti. Untuk sukses, manufaktur harus menjadi koordinator desain efektif dalam rantai pasokan.

The procurement process
Proses pengadaan untuk material langsung harus fokus pada memperbaiki koordinasi dan jarak pandang dengan supplier. Proses pengadaan untuk material tidak langsung harus fokus pada mengurangi biaya transaksi untuk setiap pesanan. Proses pengadaan dalam dua kasus harus konsolidasi pesanan untuk mendapatkan keuntungan skala ekonomis dan kuantitas diskon.

Sourcing planning and analysis
Pengeluraan pengadaan harus di analisis penyalur dan bagian untuk memastikan kecocokan skala ekonomi. Analisis performa supplier harus digunakan untuk membangun portfolio supplier dengan kekuatan komplementer. Murah, tetapi perform yang rendah, supplier harus menggunakan untuk persediaan berdasarkan permintaan sedangkan perform yang tinggi tapi lebih mahal, supplier harus menggunakan untuk menahan melawan variasi dalam permintaan dan persediaan dari sumber daya lain.

Risk management in sourcing
Resiko sourcing dapat juga dalam ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan tepat waktu, meningkatkan dalam biaya pengadaan atau hilangnya properti intelektual. Penting untuk mengembangkan strategi peringanan yang membantu mengurangi bagian dari resiko Ketidakmampuan dalam memenuhi permintaan tepat waktu timbul karena gangguan atau penundaan dari sumber daya yang tersedia.

Making sourcing decisions in practice

  • Menggunakan tim multifungsional
  • Memastikan koordinasi yang sesuai ke lintas daerah dan bisnis unit
  • Selalu mengevaluasi biaya total dari kepemilikan
  • Membangun hubungan jangka panjang dengan kunci supplier

Sumber : http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2010/06/keputusan-sourcing-dalam-rantai-pasokan.html

Desain jaringan rantai pasok

Standard

Keputusan desain jaringan rantai pasokan meliputi penugasan peran fasilitas, lokasi pemrosesan (manufacturing), penyimpanan, dan transportasi yang berhubungan dengan fasilitas, dan alokasi kapasitas dan pasar pada masing-masing fasilitas. Keputusan desain jaringan rantai pasokan dikelompokkan menjadi:

  • Peran fasilitas
  • Lokasi fasilitas
  • Alokasi kapasitas
  • Alokasi pasar dan penawaran

Keputusan desain jaringan memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja karena keputusan ini menentukan susunan dari rantai pasokan dan seperangkat hambatan yang menyertainya dalam pemicu rantai pasokan lainnya juga dapat digunakan untuk mengurangi biaya rantai pasokan atau untuk meningkatkan daya merespon. Seluruh keputusan desain jaringan ini berdampak pada masing-masing lainnya dan harus menjadi pertimbangan.

Keputusan-keputusan mengenai peran fasilitas itu penting karena keputusan tersebut menentukan kefleksibelan rantai pasokan dalam perubahannya untuk mempertemukan penawaran.

Keputusan lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang dalam kinerja rantai pasokan karena sangatlah mahal dalam menghentikan fasilitas atau memindahkan ke lokasi yang berbeda. Keputusan lokasi yang tepat dapat membantu rantai pasokan untuk lebih merespon agar berbiaya rendah.

Keputusan alokasi kapasitas juga memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Mengingat alokasi kapasitas dapat dirubah dengan lebih mudah dibanding lokasi, keputusan kapasitas cenderung tetap pada beberapa tahun. Mengalokasikan terlalu banyak fasilitas tidak menghasilkan banyak kegunaan, hal ini memyebabkan berbiaya tinggi.

Alokasi sumber permintaan dan pasar pada fasilitas juga memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan karena berdampak pada total produksi, persediaan, dan biaya transportasi yang terjadi pada rantai pasokan untuk kepuasan permintaan pelanggan. Keputusan ini seharusnya dipertimbangkan sehingga alokasi dapat dirubah seperti keadaan pasar atau perubahan kapasitas pabrik.

Faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan
Berikut ini merupakan macam-macam faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan dalam rantai pasokan.

1. Faktor strategik
Sebuah strategi bersaing perusahaan memiliki dampak yang signifikan pada keputusan jaringan desain dalam rantai pasokan. Perusahaan yang berfokus pada cost leadership akan berusaha untuk menemukan atau menciptakan biaya yang paling rendah untuk fasilitas-fasilitas manufakturingnya. Perusahaan yang berfokus pada tingkat kecepatan merespon cenderung untuk menempatkan fasilitas yang tertutup pada pasar dan mungkin memilih lokasi yang berbiaya tinggi jika pilihan tersebut memenuhi perusahaan untuk memberi reaksi secara cepat pada perubahan pasar yang diperlukan. Jaringan rantai pasokan global dapat mendukung tujuan strategik perusahaan dengan peranan fasilitas yang berbeda di tempat yang berbeda pula.

2. Faktor tehnologi
Karakteristik yang terdapat pada tehnologi produksi memiliki dampak yang signifikan terhadap keputusan jaringan desain. Jika tehnologi produksi menampilkan economies of scale yang signifikan, sedikit lokasi yang berkapasitas tinggi akan lebih efektif. Berbeda halnya dengan fasilitas yang berbiaya tetap yang lebih rendah, banyak fasilitas-fasilitas local yang dipersiapkan karena ini akan membantu biaya transportasi yang lebih rendah. Fleksibilitas dalam tehnologi produksi berdampak pad tingkat konsolidasi yang dapat dicapai oleh jaringan.

3. Faktor makroekonomi
Faktor-faktor ini meliputi pajak, bea cukai, tingkat kurs, dan faktor ekonomi lainnya yang tidak ada dalam diri perusahaan tersebut. Faktor ini memiliki dampak yang signifikan terhadap kesuksesan atau kegagalan dari jaringan rantai pasokan.

4. Faktor politik

Stabilitas politik dalam suatu negara merupakan hal yang sangat dipertimbangkan karena memiliki dampak yang signifikan terhadap peranan dalam pilihan lokasi. Perusahaan lebih memilih untuk menempatkan fasilitas pada lokasi atau Negara yang memiliki tingkat stabilitas yang memberikan kejelasan dalam hal aturan-aturan perdagangan dan kepemilikan.

5. Faktor infrastruktur
Keberadaan infrastruktur yang baik merupakan prasyarat yang penting dalam mengalokasikan fasilitas pada area tertentu. Infrastruktur yang jelek akan semakin menambah biaya bisnis.

6. Faktor kompetitif
Perusahaan harus mempertimbangkan strategi, ukuran, dan lokasi pesaing saat merancang jaringan rantai pasokannya. Pembuatan keputusan penting perusahaan adalah saat menetapkan fasilitas perusahaan tersebut agar tidak dapat diakses oleh pesaing atau dengan kata lain jauh dari pesaing.

7. Waktu respon pelanggan dan kehadiran lokal
Perusahaan yang memiliki target pelanggan yang dapat merespon dalam waktu yang cepat harus menempatkan fasilitas yang tertutup bagi pelanggan tersebut. Jika perusahaan mengirimkan produknya kepada pelanggan, itu berarti bahwa transportasi haruslah sedikit dibangun dan tetap meningkatkan waktu respon yang singkat. Pilihan ini berakibat meningkatnya atau bertambahnya biaya transportasi. Lebih lanjut, banyak situasi yang menghendaki fasilitas-fasilitas tersebut bagi para pelanggan.

8. Biaya logistik dan fasilitas
Biaya logistik dan fasilitas yang terjadi dalam rantai pasokan dapat mengalami perubahan seperti jumlah fasilitas, lokasi dan alokasi kapasitas. Perusahaan harus mempertimbangkan, persediaan, transportasi dan biaya fasilitas saat perusahaan tersebut merancang jaringan rantai pasokan. Semakin meningkatnya biaya persediaan dan fasilitas, maka semakin besar pula jumlah fasilitas yang digunakan dalam rantai pasokan. Semakin kecil biaya transportasi, maka jumlah fasilitas semakin besar. Jika jumlah fasilitas bertambah pada suatu titik dimana dalam perjalanan economis of scale hilang, maka biaya transportasi bertambah. Jumlah total logistik adalah seluruh persediaan, transportasi dan biaya fasilitas.

Kerangka dalam keputusan desain jaringan
Keberhasilan dalam merancang jaringan rantai pasokan akan memaksimumkan keuntungan perusahaan saat permintaan kebutuhan pelanggan terpuaskan dan memiliki daya respon. Keputusan desain jaringan dibuat dalam empat tahap:

Menetapkan rancangan atau strategi rantai pasokan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menetapkan rancangan rantai pasokan yang besar. Ini termasuk pula menentukan tahap-tahap dalam rantai pasokan dan tiap-tiap fungsi rantai pasokan yang akan digunakan.

Menetapkan susunan fasilitas regional. Tujuan dari tahap ini adalah mengidentifikasi wilayah dimana akan diletakkan, aturan-aturan yang berlaku, dan kapasitasnya.

Memilih seperangkat tempat potensial yang diinginkan. Tujuan dari tahap tiga adalah memilih seperangkat tempat potensial yang diinginkan dalam tiap-tiap wilayah dimana fasilitas tersebut akan diletakkan. Tempat harus dipilih berdasarkan pada analisis yang tersedia dalam infrastuktur untuk mendukung metodologi produksi yang diinginkan.

Pemilihan lokasi. Tujuan dari tahap ini adalah untuk memilih lokasi yang tepat dan lokasi kapasitas untuk masing-masing fasilitas. Perhatian dibatasi pada tempat potensial yang diinginkan yang telah dipilih pada tahap tiga.

Model lokasi fasilitas dan alokasi kapasitas
Keberhasilan manajer dalam menetapkan fasilitas dan mengalokasikan kapasitas seharusnya dioptimalkan pada sseluruh profitabilitas dari hasil jaringan rantai pasokan saat meningkatkan daya merespon yang tepat pada pelanggan. Manajer harus mempertimbangkan banyak trade-off selama perancangan jaringan. Manajer menggunakan model desain jaringan dalam dua keadaan yang berbeda, yaitu:

Model yang digunakan untuk memutuskan lokasi dimana fasilitas akan didirikan dan kapasitas yang ada pada tiap-tiap fasilitas. Manajer harus membuat keputusan berdasarkan waktu yang akan datang dimana lokasi dan kapasitas tidak dapat dirubah.

Model yang digunakan untuk menentukan permintaan langsung atas ketersediaan fasilitas dan mengidentifikasi jalan sepanjang produk akan dilewatkan. Manajer harus mempertimbangkan keputusannya pada dasar seperti permintaan harga, perubahan kurs dan perubahan bea cukai.

Sumber http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/11/desain-jaringan-rantai-pasokan.html

Drivers dan Metrics dalam Rantai Pasok

Standard

Dalam memahami bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan dalam kemampuan merespon dan efisiensi, maka harus menguji pemicu dari rantai pasokan yaitu antara lain:

1. Fasilitas (facilities)

Pemicu ini merupakan lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan dimana produk disimpan, diolah, dan dibuat. Dua tipe utama: tempat produksi dan tempat penyimpanan. Perdebatan mengenai peran, lokasi, kapasitas dan fleksibitas dari fasilitas memiliki dampak yang signifikan pada kinerja rantai pasokan.

2. Persediaan
Pemicu ini meliputi seluruh bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dalam rantai pasokan. Mengubah kebijakan persediaan, dapat merubah efisiensi dan kemampuan berekasi perusahaan.

3. Transportasi
Pemicu ini diperlukan untuk memindahkan persediaan dari satu titik ke titik yang lain dalam rantai pasokan. Transportasi dapat berupa berbagai kombinasi cara dan jalur dengan masing-masing karakteristik.

4. Informasi
Pemicu ini terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, persediaan, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan, dalam rantai pasokan. Informasi berkemampuan paling besar dalam kinerja rantai pasokan karena berdampak langsung pada masing-masing pemicu dan juga membantu manajemen dalam meningkatkan kesempatan rantai pasokan sehingga lebih efisien.

5. Sumberdaya

Pemicu ini merupakan pilihan dari siapa/bagian dari aktivitas rantai pasokan yang akan menggunakan seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau manajemen informasi. Dalam tingkat strategik, keputusan ini memutuskan apakah kinerja perusahaan atau fungsi apakah yang di-outsourcing-kan oleh perusahaan. Keputusan yang berkenaan dengan pemicu ini, berdampak pada kemampuan merespon dan keefisienan rantai pasokan perusahaan.

6. Penetapan harga (pricing)
Pemicu ini menentukan seberapa banyak perusahaan akan mengeluarkan harga untuk barang dan jasa yang terdapat pada rantai pasokan. Penetapan harga berdampak pada perilaku pembeli atas barang dan jasa, dengan demikian dapat berdampak pada kinerja rantai pasokan.

Dari tiap-tiap pemicu rantai pasokan tersebut, saling berinteraksi dengan pemicu rantai pasokan yang lain untuk menentukan tingkat kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Sebagai hasilnya, struktur pemicu ini menentukan jika dan bagaimana dampak pada kinerja rantai pasokan.

Kerangka Penyusunan Pemicu
Untuk meraih kesuksesan, perusahaan harus menyusun dengan baik kombinasi dari tiga logical dan tiga pemicu cross-functional. Untuk tiap-tiap pemicu, manajer rantai pasokan harus melakukan trade-off antara efisiensi dan kemampuan berekasi berdasar pada interaksi dengan pemicu lainnya. Kombinasi ini berdampak pada pemicu kemudian menentukan kemampuan merespon dan keuntungan pada keseluruhan rantai pasokan.

Kebanyakan perusahaaan, memulai dengan strategi bersaing dan kemudian memutuskan apakah strategi rantai pasokan yang akan dipakai. Strategi rantai pasokan ini menentukan bagaimana rantai pasokan seharusnya menjadikan perusahaan menjadi lebih mudah beraksi dan lebih efisien.

Fasilitas

Peranan dalam rantai pasokan, fasilitas merupakan dimanakah letak rantai pasokan. Dengan fasilitas, persediaan dapat dirubah baik dalam proses manufaktur maupun disimpan.
Dalam strategi bersaing, peranan fasilitas merupakan sebuah pemicu kunci kinerja rantai pasokan dari kemampuan merespon dan efisiensi.

Keputusan dalam fasilitas akan membantu perusahaan dalam strategi kesuksesan. Komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis berupa peran, lokasi, kapasitas, dan fasilitas yang berhubungan dengan metriks.

Persediaan
Persediaan dalam rantai pasokan merupakan pertemuan antara permintaan dan penawaran. Peranan dalam rantai pasokan meningkatkan jumlah permintaan yang dapat dipenuhi dengan produk yang siap dan ada pada saat pelanggan membutuhkannya. Peranan lain yang signifikan adalah dalam mengurangi biaya dengan economies of scale yang ada selama produksi dan distribusi.

Persediaan dapat berupa bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi. Persediaan merupakan sumber biaya utama dalam rantai pasokan dan memiliki dampak yang besar dalam kemempuan merespon perusahaan. Sedangkan, peranan persediaan dalam strategi bersaing adalah mendukung strategi kompetitif perusahaan.
Komponen keputusan persediaan yang perlu dianalisis berupa siklus persediaan, safety persediaan, persediaan musiman, tingkat kemampuan prosuksi, dan persediaan yang berhubungan dengan metriks.

Transportasi
Transportasi memindahkan produk antara tempat yang berbeda dalam rantai pasokan. Sama seperti pemicu lainnya, transportasi juga memiliki dampak yang besar bagi kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Transportasi yang lebih cepat menyebabkan rantai pasokan menjadi lebih cepat merespon namun tidak lebih efisien. Tipe transportasi perusahaan juga dapat mempengaruhi persediaan dan lokasi fasilitas dalam rantai pasokan.

Peranannya dalam strategi bersaing perusahaan adalah menggambarkan keadaan perusahaan mengenai pertimbangan akan kebutuhan target pelanggan. Jika perusahaan menginginkan strategi kompetitif target pelanggan dengan tingkat permintaan yang memiliki respon yang tinggi dan pelanggan juga memiliki kemampuan membayar yang tinggi maka perusahaan seharusnya menggunakan transportasi sebagai pemicu agar rantai pasokan lebih merespon.
Komponen keputusan transportasi yang perlu dianalisis berupa design jaringan transportasi, pilihan cara transportasi, dan transportasi yang berhubungan dengan metriks.

Informasi
Informasi sangat berdampak pada tiap-tiap bagian rantai pasokan. Informasi menyediakan atau melayani hubungan antara berbagai macam bagian dalam rantai pasokan, sehingga dapat berkoordinasi dan memaksimumkan total profitabilitas rantai pasokan. Informasi juga merupakan hal yang penting dalam operasional pada tiap-tiap bagian rantai pasokan.

Peranan informasi dalam strategi bersaing dalam sebuah perusahaan digunakan untuk menjadikan perusahaan tersebut lebih cepat merespon dan lebih efisien. Pertumbuhan yang cepat pada pentingnya tehnologi informasi merupakan bukti adanya dampak informasi yang dapat menumbuhkembangkan perusahaan.
Komponen keputusan informasi yang perlu dianalisis berupa push vs pull, koordinasi dan berbagi informasi, forecasting dan perencanaan menyeluruh, tehnologi yang memungkinkan dan informasi yang berhubungan dengan metriks.

Sumberdaya
Sumberdaya merupakan seperangkat dari proses bisnis yang dibutuhkan dalam pembelian barang dan jasa. Manajer mula-mula harus memutuskan tugas mana yang akan di-outsourcing-kan dan yang akan dilakukan oleh perusahaan sendiri.
Peranannya dalam strategi bersaing sangatlah penting yaitu pada tingkat efisiensi dan kemampuan merespon yang akan diterima oleh rantai pasokan. Dalam beberapa contoh perusahaan meng-outsource untuk merespon 3 bagian apabila terlalu mahal unuk perusahaan dalam mengembangkan kemampuan meresponnya.
Komponen keputusan sumberdaya yang perlu dianalisis berupa in-house or outsource, pemilihan supplier, pengadaan barang, sumberdaya yang berhubungan dengan metriks.

Penetapan Harga (Pricing)

Penetapan harga merupakan proses dimana perusahaan memutuskan seberapa besar membebankan biaya pada pelanggan untuk barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan tersebut. Penetapan harga berdampak pada segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, sama seperti halnya ekspektasi pelanggan. Ini secara langsung berdampak pada rantai pasokan pada tingkat kemampuan merespon sama seperti halnya sifat permintaan dalam rantai pasokan.

Peranan penetapan harga dalam strategi bersaing berupa penetapan target pelanggan. Ini berakibat pada pentingnya perusahaan untuk menyusun rantai pasokan yang dapat mempertemukan dua kebutuhan yang berbeda.
Komponen keputusan penetapan harga yang perlu dianalisis berupa penetapan harga dan economies of scale, everyday low pricing vs high-low pricing, fixed price vs menu pricing, dan penetapan harga yang berhubungan dengan metriks.

Hambatan pencapaian strategic fit

Kunci untuk dapat mencapai strategik fit adalah kemampuan perusahaan untuk menemukan keseimbangan antara kemampuan merespon dan efisiensi yang mempertemukan kebutuhan dari target pelanggan. Keputusan ini seharusnya dialokasikan dalam responsiveness spectrum dimana perusahaan dihadapkan dengan banyak hambatan.

Hambatan tersebut dapat meningkatkan kesulitan perusahaan dalam menciptakan keseimbangan yang ideal, tetapi dilain pihak hambatan-hambatan tersebut dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk meningkatkan manajemen rantai pasokan.
Berikut ini hambatan, yang apabila dapat diatasi oleh manajer, dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memperoleh profitabilitas maksimum dari rantai pasokan yaitu:

  • Meningkatkan variasi produk
  • Mengurangi siklus hidup produk
  • Peningkatan permintaan pelanggan
  • Pemecahan kepemilikan rantai pasokan
  • Globalisasi
  • Kesulitan pelaksanaan strategi baru
  • Banyak hambatan, seperti munculnya variasi produk dan pendeknya siklus hidup, dapat menyebabkan bertambahnya kesulitan rantai pasokan dalam mencapai strategi fit. Adanya hambatan-hamabatan dapat menciptakan kesempatan yang besar bagi perusahaan untuk menggunakan manajemen rantai pasokan dalam mendapatkan competitive advantage.

Menggambarkan hambatan utama dalam perusahaan dapat membantu mengatur rantai pasokan secara sukses. Hambatan-hambatan diatas merupakan faktor yang dapat menghambat kinerja rantai pasokan.

Sumber : http://panggilduwzadjah.blogspot.com/2011/05/drivers-dan-metrics-dalam-rantai.html

Trade-Offs pada Desain Transportasi

Standard

Semua keputusan transportasi yang dibuat oleh Shipper harus mempertimbangkan pengaruhnya terhadap biaya inventori, biaya fasilitas dan proses, biaya operasi begitu juga dengan tingkat responsiveness yang ditawarkan kepada customer.

Shipper harus mengevaluasi berbagai pilihan model transportasi dihubungkan dengan berbagai macam biaya dan pendapatan yang akan diperoleh, kemudian memberikan ranking berdasarkan kompleksitas koordinasinya. Manager harus memperhatikan beberapa trade-offs berikut ketika mereka membuat keputusan mengenai transportasi :

  • Trade-off antara biaya transportasi dan inventori
  • Trade-off antara biaya transportasi dan customer

Ranking dari model transportasi dalam Rantai Pasok (1: Terburuk, 6: Terbaik)

Size Lot Inventory Safety Inventory In-Transit Cost Transportation Time Transportation Cost
Rail 5 5 5 2 5
TL 4 4 4 3 3
LTL 3 3 3 4 4
Package 1 1 1 6 1
Air 2 2 2 5 2
Water 6 6 6 1 6

 

Trade-off antara biaya transportasi dan inventori

Hubungan tarik menarik antara transportasi dan biaya inventori sangat signifikan ketika mendesain suatu rantai pasok. 2 hal yang mendasari keputusan rantai pasok dalam hal ini adalah:

  1. Pilihan dari model-model transportasi
  2. Agregsi Inventori

A.      PILIHAN MODEL-MODEL TRANSPORTASI

Memilih model transportasi adalah keputusan perencanaan dan keputusan operasional dalam supply chain. Dengan pihak mana perusahaan akan bekerja sama merupakan keputusan  perencanaan, sedangkan memilih model transportasi apa yang akan digunakan merupakan keputusan operasional. Untuk kedua keputusan tersebut maka antara transportasi dan biaya inventori harus seimbang.

Belum tentu model transportasi yang murah menghasilkan biaya supply chain yang lebih rendah. Biasanya model transportasi yang murah, memiliki lead time yang lama dan kuantitas yang besar setiap pengangkutannya. Model ini mengakibatkan adanya inventori yang lebih besar. Model yang memiliki lead time lebih pendek dan kuantitas yang sedikit setiap pengangkutannya biasanya memerlukan biaya yang lebih mahal.

Penggunaan model transportasi yang berbeda akan berpengaruh terhadap inventori, response time, dan biaya dalam rantai pasok.

Model transportasi yang cepat sebaiknya digunakan untuk produk yang ringan, dimana pegurangan biaya inventory sangat penting. Sedangkan model transportasi yang lebih lama sebaiknya digunakan untuk produk yang berat, dimana pengurangan biaya transportasi sangat penting. Pemilihan model transportasi yang tepat harus memperhitungkan cycle inventory, safety inventory, dan in-transit inventory. Pemilihan model transportasi yang tidak memperhitungkan biaya inventori akan semakin memperburuk performansi rantai pasok.

Contoh 13.1 Trade-offs ketika memilih moda transportasi

Skoda sebuah perusahaan mobil membeli steering system set dari TRW Autoelektronika. Skoda berencana membeli 120.000 steering system setahun dengan harga $120 per set. Demand diperkirakan konstan. Setiap set steering systems beratnya sekitar 10 pounds. Lot pembelian biasanya sebanyak 3000 steering systems sets. Skoda menyediakan safety inventory sebesar 50 persen dari rata-rata demand selama lead time.

Proposal transportasi untuk Skoda

Carrier Range of quantity shipped (cwt) Shipping cost ($/cwt)
Local rail 200+ 6.50
Exel 100+ 7.50
Unipart 50-150 8.00
Unipart 150-250 6.00
Unipart 250+ 4.00

Manager perencanaan harus memutuskan satu proposal untuk diterima. 1 cwt = 100 pounds

Unipart menawarkan marginal unit quantity discount. Perwakilan unipart menawarkan memperendah marginal rate untuk jumlah di atas 250 cwt dari $4/cwt sampai $3/cwt dan menyarankan Skoda menambah batch size menjadi 4000 motor untuk mengambil keuntungan dari biaya transportasi yang lebih rendah.

Apa yang harus dilakukan manager?

Analysis :

Annual holding cost H = $120 x 0.25 = $30/steering system.

Shipments dengan rail membutuhkan waktu transit selama 5 hari, sedangkan dengan truck selama 3 hari. Keputusan transportasi mempengaruhi cycle inventory, safety inventory, in-transit inventory. Oleh karena itu, manager mengevaluasi total biaya transportasi dan inventory dari setiap pilihan transportasi.

Proposal local rail membutuhkan shipment minimum sebesar 20.000 pounds atau 2000 steering systems. Lead time L = 5+1 = 6 hari. Lot size Q = 2000 steering systems.

Cycle inventory = Q/2 = 2000/2 = 1000 steering system

Safety inventory = L/2 x permintaan per hari = (6/2)(120000/365) =986 steering system

In-transit inventory = 120.000 (5/365) = 1644 steering system

Rata-rata total inventory = 1000 + 986 + 1644 = 3630 steering system

Annual holding cost local rail = 3630 x $30 = $108900

Charge dari local rail $6.50 per cwt à $0.65 per pounds

Jadi, annual transportation cost local rail = 120000 x 0.65 = $78000

Sehingga total biaya transportasi dan inventory adalah $186900.

Analisis dari pilihan transportasi lainnya

alternatif Lot size Transportation cost Cycle inventory Safety inventory In-transit inventory Inventory cost Total cost
Local rail 2000 $78000 1000 986 1644 $108900 $186900
  1000 $90000 500 658 986 $64320 $154320
Unipart 500 $96000 250 658 986 $56820 $152820
  1500 $96000 750 658 986 $71820 $167820
  2500 $86400 1250 658 986 $86820 $173220
  3000 $78000 1500 658 986 $94320 $172320
Unipart (proposal lama) 4000 $72000 2000 658 986 $109320 $181320
Unipart (proposal baru) 4000 $67500 2000 658 986 $109320 $176820

Dari hasil perhitungan tersebut manager Skoda memilih unipart dengan lot size 500 karena menghasilkan total cost yang paling murah.

B.      INVENTORY AGGREGATION

Perusahaan dapat mengurangi safety inventory  dengan mengagregatkan persediaan secara fisik dalam 1 lokasi.

Kebanyakan dari perusahaan-perusahaan bisnis online (e-businesses) menggunakan teknik ini untuk menambah keuntungan lebih pada perusahaan mereka dengan fasilitas yang mereka punya di banyak lokasi. Sebagai contoh, Amazon.com fokus pada pengurangan fasilitas dan biaya persediaan dengan holding inventory dalam beberapa warehouses, mengingat booksellers seperti Borders and Barners & Noble telah memegang persediaan di banyak toko-toko eceran.

Biaya transportasi, biasanya meningkat ketika persediaan di agregatkan/ dikumpulkan. Jika persediaan dipisahkan, beberapa agregasi menghasilkan biaya transportasi yang rendah. Diluar point tersebut, bagaimanapun juga agregasi dari biaya transportasi persediaan meningkat. Dengan mempertimbangkan perjalanan/rantai dari sebuah  toko buku seperti Borders. Dalam biaya transportasi inbound, Borders berhak untuk melengkapi toko bukunya dengan buku-buku baru. Tidak ada biaya transpotasi outbound karena customer membawa  buku ke rumah mereka. Jika Borders memutuskan untuk menutup seluruh toko bukunya dan menjual hanya secara online, akan mendatangkan biaya inbound dan outbound. Biaya transportasi inbound ke warehouse  akan lebih rendah daripada semua toko buku. Pada sisi outbound , bagaimanapun juga biaya transportasi akan naik dengan sangat mudah karena pengiriman outbound kepada masing-masing customer akan semakin mengecil secara signifikan dan akan memerlukan mode yang mahal seperti package carrier. Total biaya transportasi akan menaikkan  agregasi karena perjalanan buku berjarak sama dengan ketika terjual habis di toko buku, kecuali dalam jarak fraksi yang besar pada sisi outbound menggunakan mode yang mahal. Sesuai dengan derajat kenaikan agregasi persediaan, biaya total transportasi terus meningkat. Perbandingan lainnya yaitu pada bisnis video rental Netflix dan Blockbuster. Persediaan agregasi Netflix, berbasis pada penurunan fasilitas dan ongkos inventory. Bagaimanapun juga setelah membayar kemudian dikirimkan DVD ataupun CD ke rumah customer. Demikian juga dengan semua perusahaan, perencanaan agregasi persediaannya harus mempertimbangkan trade-off yang meliputi transportasi, persediaan, dan biaya fasilitas ketika mengambil keputusan.

Agregasi persediaan merupakan ide yang bagus ketika persediaan dan biaya fasilitas berbentuk fraksi yang besar pada total biaya rantai pasoknya. Agregasi persediaan sangat berguna untuk produk dengan nilai yang besar dan rasio berat serta untuk produk dengan tinggi permintaan yang tidak tentu.

Contoh 13-2 Tradeoffs When Aggregating Inventory

High Med adalah salah satu perusahaan manufaktur peralatan medis untuk hati yang terletak di Madison, Wisconsin. Produk-produk dari High Med kebanyakan digunakan oleh para pakar kardiologi di Amerika Utara. High Med membagi United States menjadi 24 wilayah penjualan. Semua inventory dari produk di kelola secara lokal (di setiap wilayah penjualan) dan diisi kembali dari Madison setiap empat minggu sekali dengan menggunakan UPS (United Parcel Deal). Rata-rata lead time dengan menggunakan jasa UPS adalah satu minggu. Biaya dengan menggunakan jasa UPS adalah $0.66 + 0.26x (x adalah jumlah yang dikirimkan dalam pounds). Produk yang dijual oleh High Med dibagi kedalam dua kategori yakni Highval dan Lowval. Berat Highval adalah 0.1 pounds dengan cost $200 untuk setiap itemnya. Sedangkan untuk Lowval beratnya adalah 0.04 pounds dengan cost $30 untuk setiap itemnya.

Demand mingguan untuk Highval dan Lowval di setiap wilayah masing-masing berdistribusi normal dengan µH = 2, standar deviasinya (σH = 5) dan µL = 20, standar deviasinya (σL = 5). High Med berusaha untuk menjaga ketersediaan inventory di setiap wilayah penjualan supaya didapat CSL sebesar 0.997 untuk setiap produknya. Holding cost di High Med adalah 25%. Selain dengan pendekatan yang digunakan sekarang, tim management dari High Med juga mempertimbangkan dua pilihan lainnya yaitu:

–          Pilihan A: Tetap memakai struktur yang ada sekarang, hanya saja waktu untuk pengisian inventory dilakukan setiap seminggu sekali daripada setiap empat minggu sekali seperti struktur yang dipakai sekarang.

–          Pilihan B: Menghilangkan inventory di setiap wilayah penjualan, mengagregasikan semua inventory di gudang barang jadi yang berada di Madison, dan mengisi gudang tersebut setiap seminggu sekali.

Jika inventory-nya diagregasikan di Madison, maka pesanan (order) akan dikirimkan menggunakan FedEx dengan biaya $5.53 + 0.53x untuk setiap kali pengiriman, dimana x adalah jumlah yang dikirimkan dalam pounds. Perusahaan membutuhkan lead time satu minggu untuk mengisi kembali inventory barang jadi di gudang Madison. Rata-rata pemesanan barang dari customer adalah 1 unit High Val dan 10 unit Low Val.

Maka langkah apa yang harus dilakukan oleh pihak perusahaan…???

Analisis:

High Med bisa mengurangi biaya transportasi dengan menggabungkan (aggregating) jumlah yang dikirim pada satu waktu karena harga dari UPS dan FedEx menggambarkan skala ekonomi. Saat membandingkan pilihan A dengan sistem yang dipakai sekarang, maka pihak manajemen harus membandingkan trade off antara penghematan biaya transportasi melalui frekuensi pengisian kembali inventory yang lebih sedikit, dengan penghematan biaya inventory melalui frekuensi pengisian kembali inventory yang lebih sering.

Sedangkan bila kita memakai pilihan B, maka pihak manajemen harus melakukan trade off meningkatkan biaya transportasi dan menggunakan carrier yang lebih cepat dan mahal (FedEx) dengan menurunnya biaya inventory.

Pertama tim manajemen melakukan analisis terhadap situasi saat ini, untuk setiap wilayah

Replenishment lead time, L = 1 minggu

Reorder interval, T = 4 minggu

CSL = 0.997

  1. 1.       High Med inventory cost (current scenario) 
  • Untuk produk High Val di setiap wilayah, maka diperoleh:

Average Lot Size, QH       = expected demand selama T minggu

= T µH = 4 x 2 = 8 unit

Safety inventory, SSH     = F – 1(CSL) x σT+L = F – 1(CSL) x √T + L x σH

= F – 1(C0.997) x √4 + 1 x 5 = 30.7 unit (lihat persamaan 11.18)

Total High Val Inventory = QH/2 + SSH = (8/2) + 30.7 = 34.7 unit

Untuk 24 wilayah maka                 = 24 x 34.7 = 832.8 unit

  • Untuk produk Low Val di setiap wilayah, maka diperoleh:

Average Lot Size, QL        = expected demand selama T minggu = T µL = 4 x 20 = 80 unit

Safety inventory, SSL      = F – 1(CSL) x σT+L = F – 1(CSL) x √T + L x σL

= F – 1(C0.997) x √4 + 1 x 5 = 30.7

Total High Val Inventory = QL/2 + SSL = (80/2) + 30.7 = 70.7 unit

Untuk 24 wilayah maka                 = 24 x 70.7 = 1696.8 unit

Annual Inventory Holding Cost for High Med = ((average High Val inventory x $200) + (average Low Val inventory x $30)) x 0.25

                                                                                          = ((832.8 x $200) + (1696.8 x $30)) x 0.25

= $54366

  1. 2.       High Med transportation cost (current scenario)

Average weight of each replenishment order = 0.1 QH + 0.04 QL = (0.1 x 8) + (0.04 x 80) = 4 pounds

Shipping cost per replenishment order = $0.66 + 0.26 x 4 = $1.70

Setiap wilayah melakukan 13 kali replenishment order tiap tahunnya, maka

Annual Transportation Cost = $1.70 x 13 x 24 = $530

  1. 3.       High Med total cost (current scenario)

High Med = Inventory Cost + Transportation Cost = $54366 + $530 = $54896

Dengan cara yang sama seperti di atas maka pihak manajemen bisa mengevaluasi biaya yang timbul dari pilihan A dan pilihan B. Untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada table 13-6 berikut

 

Current Scenario

Option A

Option B

Number of stocking location 24 24 1
Reorder interval 4 weeks 1 week 1 week
HighVal cycle inventory 96 unit 24 unit 24 unit
HighVal safety inventory 736.8 unit 466 unit 95.2 unit
HighVal inventory 832.8 unit 490 unit 119.2 unit
LowVal cycle inventory 960 unit 240 unit 240 unit
LowVal safety inventory 736.8 unit 466 unit 95.2 unit
LowVal inventory 1696.8 unit 706 unit 335.2 unit
Annual inventory cost $54366 $29795 $8474
Shipment type Replenishment Replenishment Customer order
Shipment size 8 highval + 80 lowval 2 high + 20 low 1 high + 10 low
Shipment weight 4 lbs 1 lbs 0.5 lbs
Annual transportation cost $530 $1148 $14464
Total annual cost $54896 $30943 $22938

Dari table 13-6 maka dapat disimpulkan bahwa peningkatan frekuensi replenishment pada pilihan A berhasil menurunkan biaya total High Med. Sebab kenaikan biaya transportasinya lebih kecil bila dibandingkan dengan penurunan biaya inventory yang dihasilkan dari ukuran lot yang lebih kecil. Namun perusahaan juga bisa mengurangi total cost lebih banyak dengan menggabungkan semua inventory dan menggunanakan FedEx sebagai carrier-nya. Hal ini dikarenakan penurunan biaya inventory yang lebih besar daripada kenaikan biaya transportasi.

Jika ukuran pesan customer kecil, maka peningkatan biaya transportasi saat aggregasi menjadi signifikan dan aggregasi dari inventory akan meningkatkan total cost. Contohnya jika rata-rata pemesanan order dari customer adalah 0.5 untuk High Val dan 5 untuk Low Val maka cost untuk current option dan option A tidak akan berubah karena tidak perlu membayar outbound transportation dan hanya mendapat cost of transporting replenishment. Sedangkan untuk option B akan menjadi lebih mahal karena adanya peningkatan biaya outbound transportation yang berasal dari menurunnya ukuran pesan dari customer. Untuk lebih jelasnya maka dilakukan perhitungan seperti berikut:

Average weight of each customer order                                               = (0.1 x 0.5) + (0.04 x 5) = 0.25 pounds

Shipping cost per customer order                                             = $5.53 + 0.53 x 0.25 = $5.66

Number of customer order per territory per week           = 4

Total customer order per year                                                   = 4 x 24 x 52 = 4992

Annual transportation cost                                                          = 4992 x $5.66 = $28255

Total annual cost                                                                              = inventory cost + transportation cost

= $8474 + $28255 = $36729

Dengan demikian, maka inventory aggregation tidak lagi menjadi pilihan biaya terendah untuk HighMed karena adanya peningkatan biaya transportasi yang sangat besar. Sehingga perusahaan lebih baik mengelola inventory di setiap wilayah penjualan dan menggunakan pilihan A yang memberikan total cost lebih kecil.

Trade-off Antara Biaya Transportasi dan Respon Pelanggan

Biaya transportasi rantai pasok (supply chain) berhubungan erat dengan tingkat respon rantai pasok (supply chain) yang bertujuan untuk penyediaan. Jika perusahaan memiliki respon yang tinggi dan pengiriman semua pesanan dalam satu hari dari penerimaan konsumen, maka pengiriman akan memiliki outbound kecil, sehingga biaya transportasi tinggi. Jika penurunan respon dan perintah agregat

selama waktu lebih lama sebelum pengiriman mereka keluar, maka akan mampu memanfaatkan skala ekonomi dan dikenakan biaya transportasi lebih rendah karena pengiriman yang lebih besar. Temporal aggregation adalah proses menggabungkan pesanan sepanjang waktu. Temporal aggregation mengurangi responsif sebuah perusahaan karena keterlambatan pengiriman tetapi juga mengurangi biaya transportasi karena skala ekonomi yang dihasilkan dari pengiriman yang lebih besar. demikian juga, perusahaan harus mempertimbangkan trade-off antara respon dan biaya transportasi ketika merancang jaringan transportasi.

Contoh 13.3 Trade-off antara biaya transportasi dan responsiveness

Biaya transportasi alloy steel adalah $100+0.01X sekali antar,  dimana X adalah berat barang dalam pound. Response time alloy steel adalah 2 hari. General manager tidak terlalu yakin konsumen peduli dengan response time selama 2 hari. Dia berpendapat konsumen juga puas dengan response time 4 hari. Isu dalam kasus ini adalah apa keuntungan dari menambah response time.

ANALYSIS

Dengan ditingkatkannya response time maka demand selama beberapa hari bisa diakumulasi dan baru dikirim pada hari ke-4, sehingga biaya pengiriman lebih murah. Ini disebabkan alloy steel hanya membayar $100 sebanyak 1 kali di hari ke-4 ditambah ongkos total berat. Bila barang setiap hari dikirim alloy steel harus membayar $100 4 kali ditambah ongkos total berat. Untuk response time 4 hari maka alloy steel dapat mengakumulasi demand selama 3 hari. Dari table 13-8 terlihat bahwa semakin berar response time biaya transportasi semakin berkurang

Meningkatkan response time dapat mereduksi biaya transportasi tetapi bila response time terlalu besar dapat mengurangi revenue.

Economies of Scale to Exploit Quantity Discounts

Standard

Diskon menjadi lot-size based jika pricing schedule menawarkan diskon berdasarkan kuantitas yang dipesan dalam suatu lot tertentu. Diskon menjadi volume based jika diskon berdasarkan pada total kuantitas pada suatu periode. 2 skema lot size based yang biasa digunakan adalah:

  1. All unit quantity discounts
  2. Marginal unit quantity discount or multiblock tariffs

 

  1. A.      All Quantity Unit

Dalam all unit quantity discount, daftar pentarifan mengandung break point yang sudah di tentukan q0,q1..qr dimana q0 = 0. Order dikondisikan paling sedikit sama dengan qi dan lebih kecil dari qi+1. Dan biaya setiap unit = Ci. Secara umum, unit cost akan menurun dangan meningkatnya order,  yakni C0 ≥C1≥..≥Cr. tujuan retailer yakni untuk menentukan lot size yang menghasilkan keuntungan maksimal  atau untuk meminimasi ongkos total.

Prosedur solusi mengevaluasi lot size yang optimal untuk setiap harga Ci ( lot size antara qi dan qi+1) dan menentukan lot size yang meminimasi keseluruhan ongkos. Untuk setiap nilai dari i , 0≤ i ≤ r

 

Qi : kuantitas pesanan                          

D : Demand

S : Set up cost

h : holding cost

Ci : Unit Price

Ada 3 kemungkinan kasus untuk Qi:

  1.  qi ≤ Qi < qi +1
  2. Qi < qi  
  3. Qi ≥ qi +1, kasus 3 dapat di abaikan karena di anggap untuk Qi+1

Kasus 1

Jika qi ≤ Qi ≤ qi+1, maka lot size Q1 akan menghasilkan diskon. Dan nilai total annual cost setiap unit pemesanan Q1 adalah:

Total annual cost :

 

Kasus 2

Jika Q1 < qi. Lot size Q1 tidak akan menhasilkan harga diskon.  Memesan lebih dari qi dapat meningkatkan biaya holding dan biaya order tanpa mengurangi biaya material.

Total annual cost 

 

B.      Marginal Unit Quantity Discount

                Marginal unit quantity discount mengacu kepada multi blok tarif. Daftar pentarifan mengandung break point yang sudah di tentukan q0,q1..qr.  Ini bukan average cost dari tiap unit tapi marginal cost yang menurun saat breakpoint.  Jika q ditentukan , qi=q0 dengan harga Co. Maka q2=q1 dengan harga C1. Begitu seterusnya. Biaya marginal per unit bervariasi dengan kuantitas pembelian. Tujuan dari retailer adalah memutuskan lot size yang tepat yang dapat memaksimumkan keuntungan atau ekuivalen dengan meminimasi cost.

Lot Size optimal untuk Ci adalah Qi :

Kasus 1

Jika qi ≤ Qi ≤ qi+1, maka total annual cost adalah;

Kasus 2 dan 3

Jika Qi < qi atau Qi > q1+I, maka total annual cost adalah:

Why Quantity Discount?

Quantity discount penting dalam rantai pasok karena :

  • Meningkatkan koordinasi untuk menambah total keuntungan rantai pasok.
  • Ekstraksi dari keuntungan melalui diskriminasi harga.

 

KOORDINASI UNTUK MENAMBAH TOTAL KEUNTUNGAN RANTAI PASOK.

Rantai pasok disebut terkoordinasi jika kepuitusan yang dibuat supplier dan retailer dapat memaksimalkan keuntungan. Disini akan dibahas bagaiman manufacturer dapat memaksimalkan keuntungan rantai pasok meskipun retailer juga memaksimalkan keuntungan mereka.

  1. Quantity Discount for Commodity Products.  

Produk-produk komoditas seperti  adalah suatu pasar yang kompetitif dan biaya-biayanya ditentukan oleh biaya marjinal. Untuk produk-produk komoditas harganya ditentukan oleh pasar, manufacturer dengan biaya tetap yang besar setiap lotnya dapat menggunakan lot size-based quantity discount untuk memaksimalkan total keuntungan rantai pasok. Lot size-based discount dapat meningkatkan cycle inventory pada supply chain. Koordinasi dari produk-produk komoditas menggaris bawahi hubungan penting antara lot size-based quantity discount yang ditawarkan dan biaya permintaan yang terjadi di manufacturer.

  1. Quantity Discount for products for which the firm has market power

Keuntungan rantai pasok lebih rendah jika pada setiap stage dalam rantai pasok membuat keputusan harga sendiri-sendiri, dengan tujuan memaksimalkan profit mereka masing-masing.

Ada 2 skema tarif yang bisa digunakan oleh manufaktur untuk tercapainya solusi yang terkoordinasi dan memaksimalkan profit rantai pasok

  • Two-Part Tariff

Manufaktur membebankan seluruh profit sebagai  up-front frnchise fee dan kemudian menjual ke retailer dengan harga tertentu.

  • Volume-based Quantity Discount
  • Membuat suatu harga agar retailer membeli volume terjual ketika ada 2 stage mengkoordinasi  harga.

Untuk produk dimana perusahaannya memiliki kekuatan pasar, two-part tariff atau volume-based quantity discount dapat digunakan untuk mencapai koordinasi pada rantai pasok dan memaksimalkan keuntungan pada rantai pasok. Untuk produk yang perusahaannya memiliki kekuatan pasar, lot size-based discount tidak optimal bahkan pada biaya inventori. 

 

DISKRIMINASI HARGA UNTUK MEMAKSIMALKAN KEUNTUNGAN SUPPLIER

Diskriminasi harga adalah dimana suatu perusahaan membebankan harga yang berbeda untuk memaksimalkan keuntungan.  Diskriminasi harga untuk memaksimalkan keuntungan pada manufacturer juga menjadi alas an untuk menawarkan quantity discounts dalam supply chain.