Category Archives: Story

Manajemen Industri Supply Chain Management

Standard

MANAJEMEN INDUSTRI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Industri

Dosen : Muhammad Ali, MT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A. Pendahuluan

Pada saat ini supply chain management  menjadi sorotan dalam dunia industri.Problem pemilihan supplier  merupakan salah satu isu penting, karena pemilihan supplier  menjadi bagian dari sebuah supply chain maka hubungan tersebut akan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kelangsungan produksi. Inti utama dariSCM adalah proses distribusi. Distribusi adalah proses untuk memindahkan danmenyimpan barang mulai dari tingkat supplier  sampai ke tingkat pelanggan dalamrantai pasok. Distribusi yang optimal akan menjadi kunci dari keberhasilan perusahaandalam menjalankan bisnisnya, karena secara langsung proses distribusi akan berdampak pada biaya supply chain dan customer experince. Pihak yang terlibat dalam rantai pasok ini tidak hanya produsen dan

supplier saja, tetapi juga termasuk transportasi, warehouse,retailer, dan pelanggan. Sehingga perusahaan dalam hal ini produsen, jugaharus mempertimbangkan keberadaan dan pemilihan setiap entitas yang ada dalamrantai pasok ini.Dalam SCM ada banyak hal yang harus dipertimbangkan terkait dengan berbagaialiran dalam rantai pasok. Ada tiga tahapan yang digunakan dalam menyusun SCMyaitu, membuat desain jaringan rantai pasok, perencanaan rantai pasok, danmengendalikan operasi dalam rantai pasok tersebut (Chopra dan Meindl, 2001). Dariketiga tahapan tersebut desain jaringan rantai pasok atau sering disebut supply chain network  merupakan keputusan yang cukup penting, karena keputusan ini merupakankeputusan strategis jangka panjang yang cukup sulit dan memerlukan biaya yang tidak sedikit untuk melakukan perubahan di dalamnya. Hal-hal yang terkait dalam tahap inidiantaranya adalah penentuan lokasi produksi, penentuan lokasi warehouse, pemilihan supplier , dsb. Keputusan memilih supplier  bukanlah sebuah hal yang mudah, padakenyataannya ada banyak hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih supplier  yang berkualitas. Dahulu, pembelian barang cenderung dilakukan hanya untuk mendapatkan harga serendah mungkin, yaitu dengan menggunakan banyak supplier dengan perjanjian jangka pendek. Seiring dengan berkembangnya sistem produksi, misalnya denganadanya just in time (JIT), kecenderungan tersebut sekarang berubah dengan memberikanpenekanan lebih pada beberapa kriteria, daripada hanya menggunakan atribut harga supply_chain_management_istu_nugroho 3 Ada banyak kriteria yang muncul dalam masalah pemilihan supplier , namun dari sekianbanyak kriteria, ternyata harga yang ditawarkan olehsupplier , kualitassupplier , dan waktu pengiriman selalu muncul dalam masalah ini. Selain itu, resiko dapat menjadifaktor utama yang mempengaruhi pemilihan supplier . Resiko disini dapat berupa resikopenolakan barang pesanan, maupun resiko keterlambatan pengiriman barang. Sementaraharga yang ditawarkan oleh tiap-tiap supplier  juga sering kali berubah-ubah secarafluktuatif akibat dari kebijakan supplier sendiri maupun dari perubahan harga bahanbaku di pasar global.

 B. Pembahasan

1. Pengertian SCM

SCM diakui sebagai strategi kompetitif dalam sebuah industri maupunorganisasi. Organisasi terus berusaha untuk menyediakan produk dan layanan kepadapelanggan yang lebih cepat, murah, dan lebih baik daripada pesaing. Dalam mencapaikesuksesan, mereka harus bekerja atas dasar kerja sama dengan organisasi-organisasiyang berkaitan dengan penyediaan rantai agar dapat berhasil. Sebuah rantai suplaiterdiri dari semua pihak yang terlibat, langsung atau tidak langsung, dalam memenuhipermintaan pelanggan. SCM tidak hanya meliputi produsen dan pemasok, tetapi jugagudang, pengecer dan bahkan pelanggan sendiri. Dalam sebuah pabrik, SCM meliputisemua fungsi yang terlibat dalam menerima dan mengisi permintaan pelanggan. Fungsi-fungsi ini meliputi pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi,keuangan, dan layanan pelanggan. Sebuah rantai pasok bersifat dinamis dan terus-menerus melibatkan arus informasi, produk, dan dana antara tahapan yang berbeda.

Pengertian supply menurut Indrajit dan Djokopranoto adalah sejumlah material yangdisimpan dan dirawat menurut aturan tertentu dalam tempat persediaan agar selaludalam keadaan siap pakai dan ditatausahakan dalam buku perusahaan.

Pengertian supply chain Menurut Schroeder adalah sebuah proses bisnis dan informasi yangberulang yang menyediakan produk atau layanan dari pemasok melalui prosespembuatan dan pendistribusian kepada konsumen. Sedangkan menurut Indrajit dan Djokopranoto supply chain adalah suatu tempat sistem organisasi menyalurkan barangproduksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringandari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama,

supply_chain_management_istu_nugroho 5

2. Tujuan SCM

Berdasarkan dari definisi-definisi diatas maka tujuan dari SCM antara lain adalah:1) Supply chain manajemen menyangkut pertimbangan mengenai lokasi setiap fasilitasyang memiliki dampak terhadap aktivitas dan biaya dalam rangka memproduksi produk yang diinginkan pelanggan dari supplier dan pabrik hingga disimpan di gudang danpendistribusiannya ke sentra penjualan.2) Mencapai efisiensi aktivitas dan biaya seluruh sistem, total biaya sistem daritransportasi hingga distribusi persediaan bahan baku, proses kerja dan barang jadi.3) Untuk memastikan sebuah produk berada pada tempat dan waktu yang tepat untuk memenuhi permintaan konsumen tanpa menciptakan stok yang berlebihan ataukekurangan.4) untuk menjamin kesatuan gerak dari jumlah dan kwalitas yang memadai padapersediaan yang meliputi banyak hal seperti perencanaan dan komunikasi. Lebihsederhana lagi dapat diartikan bahwa tujuan dari management supply chain adalahuntuk memastikan seluruh item barang berada pada tempat dan waktu yang tepat agardapat memberikan keuntungan yang terbaik dan service kepada customer.5) Memaksimalkan keseluruhan nilai dari organisasi – organisasi pendukung industriyang berdampak pada kenaikan profit dan hubungan baik antar organisasi.

3. Komponen dasar SCM

Sistem informasi memiliki peranan penting dalam kesuksesan SCM yangdilakukan. Sistem informasi tersebut harus dapat menyediakan semua informasi yangdibutuhkan, antara lain mengenai:

• Informasi pendukung seperti data permintaan, peramalan, kolaborasi potensial,

• Supplier bahan baku,

• Inventory bahan baku dan produk jadi,

• Proses produksi,

• Jaringan distribusi,

• Pihak ke-3 penyedia layanan,

• Finansial,

• Konsumen.

Sistem informasi yang dibutuhkan hendaknya berbasis aplikasi web yang dapatmenyediakan informasi secara real-time, sehingga proses pengambilan keputusan dalamSCM dapat berjalan dengan baik.5 komponen dasar SCM adalah (Worthen & Wailgum, 2008):

supply_chain_management_istu_nugroho 7

a. Plan (Perencanaan)

Awal kesuksesan SCM adalah pada proses penentuan strategi SCM. Tujuanutama dari proses perumusan strategi adalah agar tercapainya efisiensi dan efektivitasbiaya dan terjaminnya kualitas produk yang dihasilkan hingga sampai ke konsumen.

b. Source (Sumber Barang)

Perusahaan harus memilih supplier bahan baku yang kredibel dan senggup untuk mendukung proses produksi yang akan dilakukan. Oleh sebab itu manejer SCM harusdapat menetapkan harga, mengelola pengiriman dan pembayaran bahan baku, sertamenjaga dan meningkatkan hubungan bisnis terhadap supplier.

c. Make (Manufacturing)

Komponen ini adalah tahap manufacturing. Manejer SCM melakukanpenyusunan jadwal aktivitas yang dibutuhkan dalam proses produksi, uji coba produk,pengemasan dan persiapan pengiriman produk. Tahap ini merupkan tahap yang palingpenting dalam SCM. Perusahaan juga harus mampu melakukan pengukuran kualitas,output produksi, dan produktivitas pekerja.

d. Deliver (Pengiriman)

Perusahaan memenuhi order dari permintaan konsumen, mengelola jarigangudang penyimpanan, memilih distributor untuk menyerahkan produk ke konsumen,dan mengatur sistem pembayaran.

e. Return (Pengembalian)

Perencana SCM harus membuat jaringan yang fleksibel dan responsif untuk produk cacat dari konsumen dan membentuk layanan aduan konsumen yang memilikimasalah dengan produk yang dikirimkan.Dengan demikian, hendaknya perusahaan selalu membuat laporan performansibisnis mereka secara rutin. Sehingga pimpinan perusahaan dapat mengetahui perubahanperforma bisnis yang telah dilakukan sesuai dengan tujuan awal dari SCM yang telahditetapkan.

4. Tahapan dalam SCM

Untuk mencapai supply chain yang terintregasi terdapat beberapa tahapan,diantaranya yaitu :

a. Tahap 1:

Baseline (Dasar)

Posisi dari kebebasan fungsional yang lengkap di mana masing-masing fungsi bisnisseperti produksi dan pembelian melakukan aktivitas mereka secara sendiri-sendiri danterpisah dari fungsi bisnis yang lain.

b.Tahap 2:

Integrasi FungsionalPerusahaan telah menyadari perlu sekurang-kurangnya ada penggabungan antara fungsi-fungsi yang melakukan aktivitas hampir sama, misalnya antara bagian distribusi danmanajemen persediaan atau pembelian dengan pengendalian material.

c.Tahap 3:

Integrasi secara internalDiperlukan pengadaan dan pelaksanaan perencanaan kerangka kerja end-to-end.

d.Tahap 4:

Integrasi secara eksternalIntegrasi supply chain yang sebenarnya dengan konsep menghubungkan dan koordinasiyang dicapai pada Tahap3, yang diperluas dengan bagian supplier dan pelanggan.

5. Keuntungan menerapkan SCM

Keuntungan dari menerapkan SCM menurut Indrajit dan Djokopranoto adalah:

  • Mengurangi inventori barang.Inventori merupakan aset perusahaan yang berkisar antara 30%-40% sedangkanbiaya penyimpanan barang berkisar 20%-40% dari nilai barang yang disimpan.
  • Menjamin kelancaran arus barang.Rangkaian perjalanan dari bahan baku sampai menjadi barang jadi dan diterimaoleh pemakai/pelanggan merupakan suatu mata rantai yang panjang (chain) yangperlu dikelola dengan baik.
  • Menjamin mutu.Jaminan mutu juga merupakan serangkaian mata rantai panjang yang harusdikelola dengan baik karena mutu barang jadi ditentukan tidak hanya oleh prosesproduksi tetapi juga oleh mutu bahan mentahnya dan mutu keamanan dalampengirimannya.

supply_chain_management_istu_nugroho 9

6. Fungsi SCM

Ada dua fungsi SCM, yaitu:a. SCM secara fisik mengkonversi bahan baku menjadi produk jadi danmenghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi pertama ini berkaitan dengan ongkos-ongkos fisik, yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan, ongkos produksi, ongkostransportasi dan sebagainya.b. SCM sebagai mediasi pasar, yakni memastikan bahwa apa yang di suplai oleh SCMmencerminkan aspirasi pelanggan atau pemakai akhir tersebut. Fungsi kedua iniberkaitan dengan biaya-biaya survey pasar, perancangan produk, serta biaya-biayaakibat tidak terpenuhinya aspirasi konsumen oleh produk yang disediakan oleh sebuahSCM. Ongkos-ongkos ini bisa berupa ongkos markdown, yakni penurunan harga produk yang tidak laku dijual dengan harga normal, atau ongkos kekurangan supply yang dinamakan dengan stockout cost.

7. Prinsip-prinsip SCM

Menurut Anderson, Britt dan Favre (1997) ada 7 prinsip dalam SCM yangdiperuntukkan bagi manajer dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu:1) Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya.2) Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang berbeda.3) Dengarkan sinyal pasar dan jadikan sinyal tersebut sebagai dasar dalam perencanaankebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan ramalan yang konsisten danalokasi sumberdaya yang optimal.4) Diferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepatkonversinya di sepanjang SCM.5) Kelola sumber-sumber suplai secara strategis untuk mengurangi ongkos kepemilikandari material maupun jasa.6) Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan SCM yang mendukungpengambilan keputusan berhirarki serta berikan gambaran yang jelasdari aliran prouk, jasa maupun informasi.7) Adopsi pengukuran kinerja untuk sebuah SCM secara keseluruhan dengan maksuduntuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.

8. Supply Chain Management dan Teknologi Informasi

Konsep SCM tidak dapat dipisahkan dari perkembangan teknologi informasi(TI). Bahkan kalau dilihat dari sejarahnya, justru kemajuan TI inilah yang melahirkanprinsip-prinsip dasar supply chain. Alasannya adalah karena pengintegrasian berbagaiproses dan entitas bisnis di dalam manajamen supply chain adalah melakukanpenggunaan bersama-sama terhadap informasi yang dimiliki dan dihasilkan olehberbagai pihak. Secara umum, peranan TI di dalam manajemen supply chain dapatdilihat dari dua perspektif besar, yaitu perspektif teknis dan perspektif manajerial[Indrajit dan Djokopranoto, p137].1. Perspektif TeknisDilihat dari sisi teknis, ada dua fungsi dari teknologi informasi yang harusdipenuhi, yaitu:a) Fungsi penciptaanAspek-aspek yang harus dapat dilakukan oleh TI adalah sebagai berikut:

  • TI harus mampu menjadi medium atau sarana untuk mengubah fakta-fakta ataukejadian-kejadian sehari-hari yang dijumpai dalam bisnis perusahaan ke dalamformat data kuantitatif.
  • Teknoligi harus mampu mengubah data mentah yang telah dikumpulkannyatersebut menjadi informasi yang relevan bagi setiap penggunanya, yaitumanajemen, staf, konsumen, mitra bisnis, pemilik perusahaan dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
  • Hasil dari pengambilan keputusan akan memberikan berbagai dampak langsungmaupun tidak langsung terhadap kinerja bisnis perusahaan. TI mengolahinformasi yang diperoleh dengan berbagai konteks organisasi yang ada menjadisebuah knowledge yang dapat diakses oleh semua pihak di dalam perusahaan.
  • Kumpulan dari knowledge yang diperoleh dan dipelajari selama perusahaanberoperasi akan menjadi bekal suatu kebijakan yang tidak ternilai harganya.b) Fungsi penyebaranTerhadap entitas fakta, data, informasi, knowledge tersebut TI memiliki fungsi-fungsi yang berhubungan dengan aspek penyebaran sebagai berikut:
  • Gathering.TI harus memiliki fasilitas-fasilitas yang mampu mengumpulkan entitas-entitastersebut dan meletakkannya di dalam suatu media penyimpanan digital.
  • Organising.Untuk memudahkan pencarian terhadap entitas-entitas tersebut di kemudianhari, TI harus memiliki mekanisme dalam mengorganisasikan penyimpananentitas-entitas tersebut ke dalam media penyimpanan.
  • Selecting.TI harus menyediakan fasilitas untuk memudahkan pencarian dan pemilihan.Synthesizing. TI harus mampu memenuhi kebutuhan manager dalam halmenggabungkan beberapa entitas menjadi satu kesatuan yang terintegrasi.
  • Distributing.TI harus mampu memiliki infrastruktur yang dapat menyalurkan berbagai entitasdari tempat penyimpanannya ke pihak-pihak yang membutuhkannya.2. Perspektif ManajerialDilihat dari sisi bisnis manajerial, terutama dalam kaitannya dengan manajemensupply chain, ada tiga peranan yang diharapkan oleh perusahaan dari implementasiefektif sebuah TI, yaitu :a) Mengurangi resiko (minimize risks)Pada umumnya resiko berasal dari adanya ketidakpastian dalam berbagai hal danaspek-aspek eksternal lain yang berada diluar perusahaan. Kehadiran TI selain harusmampu membantu perusahaan mengurangi resiko bisnis yang ada, perlu pula menjadisarana untuk membantu manajemen dalam mengelola resiko (managing risks) yangdihadapi sehari-hari.b) Mengurangi biaya (minimize costs)Tawaran lain yang ditawarkan TI adalah perbaikan efisiensi dan optimalisasi proses-proses bisnis di perusahaan. Ada empat cara yang ditawarkan TI untuk mengurangibiaya-biaya yang seringkali dikeluarkan untuk kegiatan operasional sehari-hari, yaitu :
  • Eliminasi proses.Implementasi berbagai komponen teknologi informasi akan mampumenghilangkan atau mengeliminasi proses yang dirasa tidak perlu (non valueadded process)

supply_chain_management_istu_nugroho 12

  • Simplifikasi proses.Berbagai proses yang panjang dan berbelit-belit (birokratis) biasanya dapatdisederhanakan dengan mengimplementasikan berbagai komponen TI (basisdatadan aplikasi misalnya).
  • Integrasi proses.TI juga mampu melakukan pengintegrasian beberapa proses menjadi satusehingga terasa lebih cepat dan praktis (secara langsung akan meningkatkankepuasan pelanggan juga).
  • Otomatisasi proses.Mengubah proses manual menjadi otomatis merupakan tawaran lain untuk mempermudah perusahaan melaksanakan kegiatan operasionalnya sehari-haridari TI.c) Menambah nilai (add value)Tujuan dari penciptaan value tidak saja sekedar memuaskan pelanggan(customer satisfaction), tetapi lebih jauh lagi untuk menciptakan loyalitas (customerloyalty) sehingga pelanggan tersebut selalu menjadi konsumennya untuk jangka panjang(customer bonding).

9. Jebakan dalam SCM

  • Pengukuran kinerja yang tidak terdefinisikan dengan baik
  • Customer service tidak didefinisikan dengan jelas
  • Status data pengiriman yang tidak akurat dan sering terlambat
  • Sistem informasi tidak efisien
  • Dampak ketidakpastian diabaikan
  • Kebijakan inventori terlalu sederhana
  • Diskriminasi terhadap internal customer
  • Koordinasi antar aktivitas suplai, produksi, & pengiriman tidak bagus
  • Analisis metode-metode pengiriman tidak lengkap
  • Definisi ongkos-ongkos persediaan tidak tepat
  • Ada kendala komunikasi antar organisasi
  • Perancangan dan operasional SCM dibuat secara terpisah
  • SCM tidak lengkap

Sumber : http://www.scribd.com/doc/57845775/Supply-Chain-Management

Advertisements

Drivers dan Metrics dalam Rantai Pasok

Standard

Dalam memahami bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan dalam kemampuan merespon dan efisiensi, maka harus menguji pemicu dari rantai pasokan yaitu antara lain:

1. Fasilitas (facilities)

Pemicu ini merupakan lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan dimana produk disimpan, diolah, dan dibuat. Dua tipe utama: tempat produksi dan tempat penyimpanan. Perdebatan mengenai peran, lokasi, kapasitas dan fleksibitas dari fasilitas memiliki dampak yang signifikan pada kinerja rantai pasokan.

2. Persediaan
Pemicu ini meliputi seluruh bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dalam rantai pasokan. Mengubah kebijakan persediaan, dapat merubah efisiensi dan kemampuan berekasi perusahaan.

3. Transportasi
Pemicu ini diperlukan untuk memindahkan persediaan dari satu titik ke titik yang lain dalam rantai pasokan. Transportasi dapat berupa berbagai kombinasi cara dan jalur dengan masing-masing karakteristik.

4. Informasi
Pemicu ini terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, persediaan, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan, dalam rantai pasokan. Informasi berkemampuan paling besar dalam kinerja rantai pasokan karena berdampak langsung pada masing-masing pemicu dan juga membantu manajemen dalam meningkatkan kesempatan rantai pasokan sehingga lebih efisien.

5. Sumberdaya

Pemicu ini merupakan pilihan dari siapa/bagian dari aktivitas rantai pasokan yang akan menggunakan seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau manajemen informasi. Dalam tingkat strategik, keputusan ini memutuskan apakah kinerja perusahaan atau fungsi apakah yang di-outsourcing-kan oleh perusahaan. Keputusan yang berkenaan dengan pemicu ini, berdampak pada kemampuan merespon dan keefisienan rantai pasokan perusahaan.

6. Penetapan harga (pricing)
Pemicu ini menentukan seberapa banyak perusahaan akan mengeluarkan harga untuk barang dan jasa yang terdapat pada rantai pasokan. Penetapan harga berdampak pada perilaku pembeli atas barang dan jasa, dengan demikian dapat berdampak pada kinerja rantai pasokan.

Dari tiap-tiap pemicu rantai pasokan tersebut, saling berinteraksi dengan pemicu rantai pasokan yang lain untuk menentukan tingkat kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Sebagai hasilnya, struktur pemicu ini menentukan jika dan bagaimana dampak pada kinerja rantai pasokan.

Kerangka Penyusunan Pemicu
Untuk meraih kesuksesan, perusahaan harus menyusun dengan baik kombinasi dari tiga logical dan tiga pemicu cross-functional. Untuk tiap-tiap pemicu, manajer rantai pasokan harus melakukan trade-off antara efisiensi dan kemampuan berekasi berdasar pada interaksi dengan pemicu lainnya. Kombinasi ini berdampak pada pemicu kemudian menentukan kemampuan merespon dan keuntungan pada keseluruhan rantai pasokan.

Kebanyakan perusahaaan, memulai dengan strategi bersaing dan kemudian memutuskan apakah strategi rantai pasokan yang akan dipakai. Strategi rantai pasokan ini menentukan bagaimana rantai pasokan seharusnya menjadikan perusahaan menjadi lebih mudah beraksi dan lebih efisien.

Fasilitas

Peranan dalam rantai pasokan, fasilitas merupakan dimanakah letak rantai pasokan. Dengan fasilitas, persediaan dapat dirubah baik dalam proses manufaktur maupun disimpan.
Dalam strategi bersaing, peranan fasilitas merupakan sebuah pemicu kunci kinerja rantai pasokan dari kemampuan merespon dan efisiensi.

Keputusan dalam fasilitas akan membantu perusahaan dalam strategi kesuksesan. Komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis berupa peran, lokasi, kapasitas, dan fasilitas yang berhubungan dengan metriks.

Persediaan
Persediaan dalam rantai pasokan merupakan pertemuan antara permintaan dan penawaran. Peranan dalam rantai pasokan meningkatkan jumlah permintaan yang dapat dipenuhi dengan produk yang siap dan ada pada saat pelanggan membutuhkannya. Peranan lain yang signifikan adalah dalam mengurangi biaya dengan economies of scale yang ada selama produksi dan distribusi.

Persediaan dapat berupa bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi. Persediaan merupakan sumber biaya utama dalam rantai pasokan dan memiliki dampak yang besar dalam kemempuan merespon perusahaan. Sedangkan, peranan persediaan dalam strategi bersaing adalah mendukung strategi kompetitif perusahaan.
Komponen keputusan persediaan yang perlu dianalisis berupa siklus persediaan, safety persediaan, persediaan musiman, tingkat kemampuan prosuksi, dan persediaan yang berhubungan dengan metriks.

Transportasi
Transportasi memindahkan produk antara tempat yang berbeda dalam rantai pasokan. Sama seperti pemicu lainnya, transportasi juga memiliki dampak yang besar bagi kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Transportasi yang lebih cepat menyebabkan rantai pasokan menjadi lebih cepat merespon namun tidak lebih efisien. Tipe transportasi perusahaan juga dapat mempengaruhi persediaan dan lokasi fasilitas dalam rantai pasokan.

Peranannya dalam strategi bersaing perusahaan adalah menggambarkan keadaan perusahaan mengenai pertimbangan akan kebutuhan target pelanggan. Jika perusahaan menginginkan strategi kompetitif target pelanggan dengan tingkat permintaan yang memiliki respon yang tinggi dan pelanggan juga memiliki kemampuan membayar yang tinggi maka perusahaan seharusnya menggunakan transportasi sebagai pemicu agar rantai pasokan lebih merespon.
Komponen keputusan transportasi yang perlu dianalisis berupa design jaringan transportasi, pilihan cara transportasi, dan transportasi yang berhubungan dengan metriks.

Informasi
Informasi sangat berdampak pada tiap-tiap bagian rantai pasokan. Informasi menyediakan atau melayani hubungan antara berbagai macam bagian dalam rantai pasokan, sehingga dapat berkoordinasi dan memaksimumkan total profitabilitas rantai pasokan. Informasi juga merupakan hal yang penting dalam operasional pada tiap-tiap bagian rantai pasokan.

Peranan informasi dalam strategi bersaing dalam sebuah perusahaan digunakan untuk menjadikan perusahaan tersebut lebih cepat merespon dan lebih efisien. Pertumbuhan yang cepat pada pentingnya tehnologi informasi merupakan bukti adanya dampak informasi yang dapat menumbuhkembangkan perusahaan.
Komponen keputusan informasi yang perlu dianalisis berupa push vs pull, koordinasi dan berbagi informasi, forecasting dan perencanaan menyeluruh, tehnologi yang memungkinkan dan informasi yang berhubungan dengan metriks.

Sumberdaya
Sumberdaya merupakan seperangkat dari proses bisnis yang dibutuhkan dalam pembelian barang dan jasa. Manajer mula-mula harus memutuskan tugas mana yang akan di-outsourcing-kan dan yang akan dilakukan oleh perusahaan sendiri.
Peranannya dalam strategi bersaing sangatlah penting yaitu pada tingkat efisiensi dan kemampuan merespon yang akan diterima oleh rantai pasokan. Dalam beberapa contoh perusahaan meng-outsource untuk merespon 3 bagian apabila terlalu mahal unuk perusahaan dalam mengembangkan kemampuan meresponnya.
Komponen keputusan sumberdaya yang perlu dianalisis berupa in-house or outsource, pemilihan supplier, pengadaan barang, sumberdaya yang berhubungan dengan metriks.

Penetapan Harga (Pricing)

Penetapan harga merupakan proses dimana perusahaan memutuskan seberapa besar membebankan biaya pada pelanggan untuk barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan tersebut. Penetapan harga berdampak pada segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, sama seperti halnya ekspektasi pelanggan. Ini secara langsung berdampak pada rantai pasokan pada tingkat kemampuan merespon sama seperti halnya sifat permintaan dalam rantai pasokan.

Peranan penetapan harga dalam strategi bersaing berupa penetapan target pelanggan. Ini berakibat pada pentingnya perusahaan untuk menyusun rantai pasokan yang dapat mempertemukan dua kebutuhan yang berbeda.
Komponen keputusan penetapan harga yang perlu dianalisis berupa penetapan harga dan economies of scale, everyday low pricing vs high-low pricing, fixed price vs menu pricing, dan penetapan harga yang berhubungan dengan metriks.

Hambatan pencapaian strategic fit

Kunci untuk dapat mencapai strategik fit adalah kemampuan perusahaan untuk menemukan keseimbangan antara kemampuan merespon dan efisiensi yang mempertemukan kebutuhan dari target pelanggan. Keputusan ini seharusnya dialokasikan dalam responsiveness spectrum dimana perusahaan dihadapkan dengan banyak hambatan.

Hambatan tersebut dapat meningkatkan kesulitan perusahaan dalam menciptakan keseimbangan yang ideal, tetapi dilain pihak hambatan-hambatan tersebut dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk meningkatkan manajemen rantai pasokan.
Berikut ini hambatan, yang apabila dapat diatasi oleh manajer, dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memperoleh profitabilitas maksimum dari rantai pasokan yaitu:

  • Meningkatkan variasi produk
  • Mengurangi siklus hidup produk
  • Peningkatan permintaan pelanggan
  • Pemecahan kepemilikan rantai pasokan
  • Globalisasi
  • Kesulitan pelaksanaan strategi baru
  • Banyak hambatan, seperti munculnya variasi produk dan pendeknya siklus hidup, dapat menyebabkan bertambahnya kesulitan rantai pasokan dalam mencapai strategi fit. Adanya hambatan-hamabatan dapat menciptakan kesempatan yang besar bagi perusahaan untuk menggunakan manajemen rantai pasokan dalam mendapatkan competitive advantage.

Menggambarkan hambatan utama dalam perusahaan dapat membantu mengatur rantai pasokan secara sukses. Hambatan-hambatan diatas merupakan faktor yang dapat menghambat kinerja rantai pasokan.

Sumber : http://panggilduwzadjah.blogspot.com/2011/05/drivers-dan-metrics-dalam-rantai.html

Trade-Offs pada Desain Transportasi

Standard

Semua keputusan transportasi yang dibuat oleh Shipper harus mempertimbangkan pengaruhnya terhadap biaya inventori, biaya fasilitas dan proses, biaya operasi begitu juga dengan tingkat responsiveness yang ditawarkan kepada customer.

Shipper harus mengevaluasi berbagai pilihan model transportasi dihubungkan dengan berbagai macam biaya dan pendapatan yang akan diperoleh, kemudian memberikan ranking berdasarkan kompleksitas koordinasinya. Manager harus memperhatikan beberapa trade-offs berikut ketika mereka membuat keputusan mengenai transportasi :

  • Trade-off antara biaya transportasi dan inventori
  • Trade-off antara biaya transportasi dan customer

Ranking dari model transportasi dalam Rantai Pasok (1: Terburuk, 6: Terbaik)

Size Lot Inventory Safety Inventory In-Transit Cost Transportation Time Transportation Cost
Rail 5 5 5 2 5
TL 4 4 4 3 3
LTL 3 3 3 4 4
Package 1 1 1 6 1
Air 2 2 2 5 2
Water 6 6 6 1 6

 

Trade-off antara biaya transportasi dan inventori

Hubungan tarik menarik antara transportasi dan biaya inventori sangat signifikan ketika mendesain suatu rantai pasok. 2 hal yang mendasari keputusan rantai pasok dalam hal ini adalah:

  1. Pilihan dari model-model transportasi
  2. Agregsi Inventori

A.      PILIHAN MODEL-MODEL TRANSPORTASI

Memilih model transportasi adalah keputusan perencanaan dan keputusan operasional dalam supply chain. Dengan pihak mana perusahaan akan bekerja sama merupakan keputusan  perencanaan, sedangkan memilih model transportasi apa yang akan digunakan merupakan keputusan operasional. Untuk kedua keputusan tersebut maka antara transportasi dan biaya inventori harus seimbang.

Belum tentu model transportasi yang murah menghasilkan biaya supply chain yang lebih rendah. Biasanya model transportasi yang murah, memiliki lead time yang lama dan kuantitas yang besar setiap pengangkutannya. Model ini mengakibatkan adanya inventori yang lebih besar. Model yang memiliki lead time lebih pendek dan kuantitas yang sedikit setiap pengangkutannya biasanya memerlukan biaya yang lebih mahal.

Penggunaan model transportasi yang berbeda akan berpengaruh terhadap inventori, response time, dan biaya dalam rantai pasok.

Model transportasi yang cepat sebaiknya digunakan untuk produk yang ringan, dimana pegurangan biaya inventory sangat penting. Sedangkan model transportasi yang lebih lama sebaiknya digunakan untuk produk yang berat, dimana pengurangan biaya transportasi sangat penting. Pemilihan model transportasi yang tepat harus memperhitungkan cycle inventory, safety inventory, dan in-transit inventory. Pemilihan model transportasi yang tidak memperhitungkan biaya inventori akan semakin memperburuk performansi rantai pasok.

Contoh 13.1 Trade-offs ketika memilih moda transportasi

Skoda sebuah perusahaan mobil membeli steering system set dari TRW Autoelektronika. Skoda berencana membeli 120.000 steering system setahun dengan harga $120 per set. Demand diperkirakan konstan. Setiap set steering systems beratnya sekitar 10 pounds. Lot pembelian biasanya sebanyak 3000 steering systems sets. Skoda menyediakan safety inventory sebesar 50 persen dari rata-rata demand selama lead time.

Proposal transportasi untuk Skoda

Carrier Range of quantity shipped (cwt) Shipping cost ($/cwt)
Local rail 200+ 6.50
Exel 100+ 7.50
Unipart 50-150 8.00
Unipart 150-250 6.00
Unipart 250+ 4.00

Manager perencanaan harus memutuskan satu proposal untuk diterima. 1 cwt = 100 pounds

Unipart menawarkan marginal unit quantity discount. Perwakilan unipart menawarkan memperendah marginal rate untuk jumlah di atas 250 cwt dari $4/cwt sampai $3/cwt dan menyarankan Skoda menambah batch size menjadi 4000 motor untuk mengambil keuntungan dari biaya transportasi yang lebih rendah.

Apa yang harus dilakukan manager?

Analysis :

Annual holding cost H = $120 x 0.25 = $30/steering system.

Shipments dengan rail membutuhkan waktu transit selama 5 hari, sedangkan dengan truck selama 3 hari. Keputusan transportasi mempengaruhi cycle inventory, safety inventory, in-transit inventory. Oleh karena itu, manager mengevaluasi total biaya transportasi dan inventory dari setiap pilihan transportasi.

Proposal local rail membutuhkan shipment minimum sebesar 20.000 pounds atau 2000 steering systems. Lead time L = 5+1 = 6 hari. Lot size Q = 2000 steering systems.

Cycle inventory = Q/2 = 2000/2 = 1000 steering system

Safety inventory = L/2 x permintaan per hari = (6/2)(120000/365) =986 steering system

In-transit inventory = 120.000 (5/365) = 1644 steering system

Rata-rata total inventory = 1000 + 986 + 1644 = 3630 steering system

Annual holding cost local rail = 3630 x $30 = $108900

Charge dari local rail $6.50 per cwt à $0.65 per pounds

Jadi, annual transportation cost local rail = 120000 x 0.65 = $78000

Sehingga total biaya transportasi dan inventory adalah $186900.

Analisis dari pilihan transportasi lainnya

alternatif Lot size Transportation cost Cycle inventory Safety inventory In-transit inventory Inventory cost Total cost
Local rail 2000 $78000 1000 986 1644 $108900 $186900
  1000 $90000 500 658 986 $64320 $154320
Unipart 500 $96000 250 658 986 $56820 $152820
  1500 $96000 750 658 986 $71820 $167820
  2500 $86400 1250 658 986 $86820 $173220
  3000 $78000 1500 658 986 $94320 $172320
Unipart (proposal lama) 4000 $72000 2000 658 986 $109320 $181320
Unipart (proposal baru) 4000 $67500 2000 658 986 $109320 $176820

Dari hasil perhitungan tersebut manager Skoda memilih unipart dengan lot size 500 karena menghasilkan total cost yang paling murah.

B.      INVENTORY AGGREGATION

Perusahaan dapat mengurangi safety inventory  dengan mengagregatkan persediaan secara fisik dalam 1 lokasi.

Kebanyakan dari perusahaan-perusahaan bisnis online (e-businesses) menggunakan teknik ini untuk menambah keuntungan lebih pada perusahaan mereka dengan fasilitas yang mereka punya di banyak lokasi. Sebagai contoh, Amazon.com fokus pada pengurangan fasilitas dan biaya persediaan dengan holding inventory dalam beberapa warehouses, mengingat booksellers seperti Borders and Barners & Noble telah memegang persediaan di banyak toko-toko eceran.

Biaya transportasi, biasanya meningkat ketika persediaan di agregatkan/ dikumpulkan. Jika persediaan dipisahkan, beberapa agregasi menghasilkan biaya transportasi yang rendah. Diluar point tersebut, bagaimanapun juga agregasi dari biaya transportasi persediaan meningkat. Dengan mempertimbangkan perjalanan/rantai dari sebuah  toko buku seperti Borders. Dalam biaya transportasi inbound, Borders berhak untuk melengkapi toko bukunya dengan buku-buku baru. Tidak ada biaya transpotasi outbound karena customer membawa  buku ke rumah mereka. Jika Borders memutuskan untuk menutup seluruh toko bukunya dan menjual hanya secara online, akan mendatangkan biaya inbound dan outbound. Biaya transportasi inbound ke warehouse  akan lebih rendah daripada semua toko buku. Pada sisi outbound , bagaimanapun juga biaya transportasi akan naik dengan sangat mudah karena pengiriman outbound kepada masing-masing customer akan semakin mengecil secara signifikan dan akan memerlukan mode yang mahal seperti package carrier. Total biaya transportasi akan menaikkan  agregasi karena perjalanan buku berjarak sama dengan ketika terjual habis di toko buku, kecuali dalam jarak fraksi yang besar pada sisi outbound menggunakan mode yang mahal. Sesuai dengan derajat kenaikan agregasi persediaan, biaya total transportasi terus meningkat. Perbandingan lainnya yaitu pada bisnis video rental Netflix dan Blockbuster. Persediaan agregasi Netflix, berbasis pada penurunan fasilitas dan ongkos inventory. Bagaimanapun juga setelah membayar kemudian dikirimkan DVD ataupun CD ke rumah customer. Demikian juga dengan semua perusahaan, perencanaan agregasi persediaannya harus mempertimbangkan trade-off yang meliputi transportasi, persediaan, dan biaya fasilitas ketika mengambil keputusan.

Agregasi persediaan merupakan ide yang bagus ketika persediaan dan biaya fasilitas berbentuk fraksi yang besar pada total biaya rantai pasoknya. Agregasi persediaan sangat berguna untuk produk dengan nilai yang besar dan rasio berat serta untuk produk dengan tinggi permintaan yang tidak tentu.

Contoh 13-2 Tradeoffs When Aggregating Inventory

High Med adalah salah satu perusahaan manufaktur peralatan medis untuk hati yang terletak di Madison, Wisconsin. Produk-produk dari High Med kebanyakan digunakan oleh para pakar kardiologi di Amerika Utara. High Med membagi United States menjadi 24 wilayah penjualan. Semua inventory dari produk di kelola secara lokal (di setiap wilayah penjualan) dan diisi kembali dari Madison setiap empat minggu sekali dengan menggunakan UPS (United Parcel Deal). Rata-rata lead time dengan menggunakan jasa UPS adalah satu minggu. Biaya dengan menggunakan jasa UPS adalah $0.66 + 0.26x (x adalah jumlah yang dikirimkan dalam pounds). Produk yang dijual oleh High Med dibagi kedalam dua kategori yakni Highval dan Lowval. Berat Highval adalah 0.1 pounds dengan cost $200 untuk setiap itemnya. Sedangkan untuk Lowval beratnya adalah 0.04 pounds dengan cost $30 untuk setiap itemnya.

Demand mingguan untuk Highval dan Lowval di setiap wilayah masing-masing berdistribusi normal dengan µH = 2, standar deviasinya (σH = 5) dan µL = 20, standar deviasinya (σL = 5). High Med berusaha untuk menjaga ketersediaan inventory di setiap wilayah penjualan supaya didapat CSL sebesar 0.997 untuk setiap produknya. Holding cost di High Med adalah 25%. Selain dengan pendekatan yang digunakan sekarang, tim management dari High Med juga mempertimbangkan dua pilihan lainnya yaitu:

–          Pilihan A: Tetap memakai struktur yang ada sekarang, hanya saja waktu untuk pengisian inventory dilakukan setiap seminggu sekali daripada setiap empat minggu sekali seperti struktur yang dipakai sekarang.

–          Pilihan B: Menghilangkan inventory di setiap wilayah penjualan, mengagregasikan semua inventory di gudang barang jadi yang berada di Madison, dan mengisi gudang tersebut setiap seminggu sekali.

Jika inventory-nya diagregasikan di Madison, maka pesanan (order) akan dikirimkan menggunakan FedEx dengan biaya $5.53 + 0.53x untuk setiap kali pengiriman, dimana x adalah jumlah yang dikirimkan dalam pounds. Perusahaan membutuhkan lead time satu minggu untuk mengisi kembali inventory barang jadi di gudang Madison. Rata-rata pemesanan barang dari customer adalah 1 unit High Val dan 10 unit Low Val.

Maka langkah apa yang harus dilakukan oleh pihak perusahaan…???

Analisis:

High Med bisa mengurangi biaya transportasi dengan menggabungkan (aggregating) jumlah yang dikirim pada satu waktu karena harga dari UPS dan FedEx menggambarkan skala ekonomi. Saat membandingkan pilihan A dengan sistem yang dipakai sekarang, maka pihak manajemen harus membandingkan trade off antara penghematan biaya transportasi melalui frekuensi pengisian kembali inventory yang lebih sedikit, dengan penghematan biaya inventory melalui frekuensi pengisian kembali inventory yang lebih sering.

Sedangkan bila kita memakai pilihan B, maka pihak manajemen harus melakukan trade off meningkatkan biaya transportasi dan menggunakan carrier yang lebih cepat dan mahal (FedEx) dengan menurunnya biaya inventory.

Pertama tim manajemen melakukan analisis terhadap situasi saat ini, untuk setiap wilayah

Replenishment lead time, L = 1 minggu

Reorder interval, T = 4 minggu

CSL = 0.997

  1. 1.       High Med inventory cost (current scenario) 
  • Untuk produk High Val di setiap wilayah, maka diperoleh:

Average Lot Size, QH       = expected demand selama T minggu

= T µH = 4 x 2 = 8 unit

Safety inventory, SSH     = F – 1(CSL) x σT+L = F – 1(CSL) x √T + L x σH

= F – 1(C0.997) x √4 + 1 x 5 = 30.7 unit (lihat persamaan 11.18)

Total High Val Inventory = QH/2 + SSH = (8/2) + 30.7 = 34.7 unit

Untuk 24 wilayah maka                 = 24 x 34.7 = 832.8 unit

  • Untuk produk Low Val di setiap wilayah, maka diperoleh:

Average Lot Size, QL        = expected demand selama T minggu = T µL = 4 x 20 = 80 unit

Safety inventory, SSL      = F – 1(CSL) x σT+L = F – 1(CSL) x √T + L x σL

= F – 1(C0.997) x √4 + 1 x 5 = 30.7

Total High Val Inventory = QL/2 + SSL = (80/2) + 30.7 = 70.7 unit

Untuk 24 wilayah maka                 = 24 x 70.7 = 1696.8 unit

Annual Inventory Holding Cost for High Med = ((average High Val inventory x $200) + (average Low Val inventory x $30)) x 0.25

                                                                                          = ((832.8 x $200) + (1696.8 x $30)) x 0.25

= $54366

  1. 2.       High Med transportation cost (current scenario)

Average weight of each replenishment order = 0.1 QH + 0.04 QL = (0.1 x 8) + (0.04 x 80) = 4 pounds

Shipping cost per replenishment order = $0.66 + 0.26 x 4 = $1.70

Setiap wilayah melakukan 13 kali replenishment order tiap tahunnya, maka

Annual Transportation Cost = $1.70 x 13 x 24 = $530

  1. 3.       High Med total cost (current scenario)

High Med = Inventory Cost + Transportation Cost = $54366 + $530 = $54896

Dengan cara yang sama seperti di atas maka pihak manajemen bisa mengevaluasi biaya yang timbul dari pilihan A dan pilihan B. Untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada table 13-6 berikut

 

Current Scenario

Option A

Option B

Number of stocking location 24 24 1
Reorder interval 4 weeks 1 week 1 week
HighVal cycle inventory 96 unit 24 unit 24 unit
HighVal safety inventory 736.8 unit 466 unit 95.2 unit
HighVal inventory 832.8 unit 490 unit 119.2 unit
LowVal cycle inventory 960 unit 240 unit 240 unit
LowVal safety inventory 736.8 unit 466 unit 95.2 unit
LowVal inventory 1696.8 unit 706 unit 335.2 unit
Annual inventory cost $54366 $29795 $8474
Shipment type Replenishment Replenishment Customer order
Shipment size 8 highval + 80 lowval 2 high + 20 low 1 high + 10 low
Shipment weight 4 lbs 1 lbs 0.5 lbs
Annual transportation cost $530 $1148 $14464
Total annual cost $54896 $30943 $22938

Dari table 13-6 maka dapat disimpulkan bahwa peningkatan frekuensi replenishment pada pilihan A berhasil menurunkan biaya total High Med. Sebab kenaikan biaya transportasinya lebih kecil bila dibandingkan dengan penurunan biaya inventory yang dihasilkan dari ukuran lot yang lebih kecil. Namun perusahaan juga bisa mengurangi total cost lebih banyak dengan menggabungkan semua inventory dan menggunanakan FedEx sebagai carrier-nya. Hal ini dikarenakan penurunan biaya inventory yang lebih besar daripada kenaikan biaya transportasi.

Jika ukuran pesan customer kecil, maka peningkatan biaya transportasi saat aggregasi menjadi signifikan dan aggregasi dari inventory akan meningkatkan total cost. Contohnya jika rata-rata pemesanan order dari customer adalah 0.5 untuk High Val dan 5 untuk Low Val maka cost untuk current option dan option A tidak akan berubah karena tidak perlu membayar outbound transportation dan hanya mendapat cost of transporting replenishment. Sedangkan untuk option B akan menjadi lebih mahal karena adanya peningkatan biaya outbound transportation yang berasal dari menurunnya ukuran pesan dari customer. Untuk lebih jelasnya maka dilakukan perhitungan seperti berikut:

Average weight of each customer order                                               = (0.1 x 0.5) + (0.04 x 5) = 0.25 pounds

Shipping cost per customer order                                             = $5.53 + 0.53 x 0.25 = $5.66

Number of customer order per territory per week           = 4

Total customer order per year                                                   = 4 x 24 x 52 = 4992

Annual transportation cost                                                          = 4992 x $5.66 = $28255

Total annual cost                                                                              = inventory cost + transportation cost

= $8474 + $28255 = $36729

Dengan demikian, maka inventory aggregation tidak lagi menjadi pilihan biaya terendah untuk HighMed karena adanya peningkatan biaya transportasi yang sangat besar. Sehingga perusahaan lebih baik mengelola inventory di setiap wilayah penjualan dan menggunakan pilihan A yang memberikan total cost lebih kecil.

Trade-off Antara Biaya Transportasi dan Respon Pelanggan

Biaya transportasi rantai pasok (supply chain) berhubungan erat dengan tingkat respon rantai pasok (supply chain) yang bertujuan untuk penyediaan. Jika perusahaan memiliki respon yang tinggi dan pengiriman semua pesanan dalam satu hari dari penerimaan konsumen, maka pengiriman akan memiliki outbound kecil, sehingga biaya transportasi tinggi. Jika penurunan respon dan perintah agregat

selama waktu lebih lama sebelum pengiriman mereka keluar, maka akan mampu memanfaatkan skala ekonomi dan dikenakan biaya transportasi lebih rendah karena pengiriman yang lebih besar. Temporal aggregation adalah proses menggabungkan pesanan sepanjang waktu. Temporal aggregation mengurangi responsif sebuah perusahaan karena keterlambatan pengiriman tetapi juga mengurangi biaya transportasi karena skala ekonomi yang dihasilkan dari pengiriman yang lebih besar. demikian juga, perusahaan harus mempertimbangkan trade-off antara respon dan biaya transportasi ketika merancang jaringan transportasi.

Contoh 13.3 Trade-off antara biaya transportasi dan responsiveness

Biaya transportasi alloy steel adalah $100+0.01X sekali antar,  dimana X adalah berat barang dalam pound. Response time alloy steel adalah 2 hari. General manager tidak terlalu yakin konsumen peduli dengan response time selama 2 hari. Dia berpendapat konsumen juga puas dengan response time 4 hari. Isu dalam kasus ini adalah apa keuntungan dari menambah response time.

ANALYSIS

Dengan ditingkatkannya response time maka demand selama beberapa hari bisa diakumulasi dan baru dikirim pada hari ke-4, sehingga biaya pengiriman lebih murah. Ini disebabkan alloy steel hanya membayar $100 sebanyak 1 kali di hari ke-4 ditambah ongkos total berat. Bila barang setiap hari dikirim alloy steel harus membayar $100 4 kali ditambah ongkos total berat. Untuk response time 4 hari maka alloy steel dapat mengakumulasi demand selama 3 hari. Dari table 13-8 terlihat bahwa semakin berar response time biaya transportasi semakin berkurang

Meningkatkan response time dapat mereduksi biaya transportasi tetapi bila response time terlalu besar dapat mengurangi revenue.

Kisah si Pengangkut Air

Standard

Apakah kamu pernah membaca karya-karyanya Burke Hedges ? Dibawah ini adalah cuplikan dari salah satu bukunya yaitu “The parable of pipeline”.

Tahun 1801 di sebuah desa kecil di Italia ada dua orang saudara sepupu, Pablo dan Bruno. Mereka sangat ambisius, pekerja keras dan ingin menjadi orang terkaya di desanya.

Pada suatu hari, datanglah kesempatan melalui kepala desa yang menugaskan mereka memindahkan air dari sungai ke penampungan di tengah desa. Mereka diberi ember dan dibayar sesuai dengan jumlah ember yang meraka bawa tiap harinya.

Singkat cerita, mereka menikmati kerja dan hasilnya. Meraka bisa membeli pondok dan keledai sendiri. Bruno merasa cita-citanya mulai terwujud. Tapi tidak dengan Pablo. Punggung Pablo terasa nyeri dan telapak tangannya lecet karena setiap hari harus membawa ember.

Mereka istirahat setiap sabtu dan minggu. Tapi minggu sorenya mereka sering merasa stress karena besoknya harus mengangkat ember lagi. Pablo ahirnya mencari akal bagaimana caranya agar bisa memindahkan air dengan lebih efisien dan efektif.

Ahirnya Pablo mendapat ide untuk membuat saluran pipa dari sungai ke desanya. Dia menceritakan idenya kepada Bruno, tapi bruno menolaknya mentah-mentah. Bruno sudah merasa nyaman dengan kondisinya saat itu.

Upahnya besar, punya pondok dan keledai sendiri. Tiap malam ia istirahat, tiap ahir pekan ia bisa berlibur ke pantai, ke gunung, ke perkumpulan olah-raga atau ke kedai kopi bersama-sama teman-temannya.

Pablo ahirnya merealisasikan idenya sendiri. Pagi hingga sore ia pergi mengangkut air. Malamnya ia mulai membangun saluran pipa.

melihat hal itu, Bruno dan teman-temannya bersorak-sorak mengejek pablo. Mereka mengatakan itu adalah pekerjaan yang sia-sia dan tidak mungkin dicapai. TAPI PABLO TIDAK PEDULI. Ia dengan tekun meneruskan niatnya membuat saluran air.

Pablo mempunyai visi jauh kedepan, karena tidak selamanya ia kuat mengangkut ember air. Bruno semakin kaya, tapi ia semakin bungkuk dan melemah. Dan semakin banyak pula orang yang ikut mengambil air. Bahkan dengan ember yang lebih besar.

Meskipun mulai sakit dan melemah, Bruno sadar bahwa ia tidak bisa berhenti sebagai pengangkut air. Karena penghasilannya akan menghilang.

Sedangkan saluran pipa Pablo sudah rampung dan ia mulai menikmati income dari orang-orang yang membeli air melalui saluran pipanya. Saluran pipanya terus menghasilkan uang meskipun pablo sedang istirahat, tidur bahkan ketika Pablo berlibur sekalipun uang terus mengalir. Pablo mendapatkan kebebasan finansial dan waktu.

Bahkan sekarang ia berencana membuat saluran pipa ke seluruh negeri. Pablo semakin kaya, sedangkan Bruno jatuh miskin karena ia sudah tidak kuat lagi mengangkut air. Dan para pengangkut ember air semakin banyak. Bruno kalah bersaing dan bangkrut.

Teringat akan saudaranya, kembali Pablo mengajak Bruno yang sudah kelihatan tua, letih dan bungkuk. Bruno ahirnya melihat visi dari saudaranya tersebut, dan membangun saluran pipa bersama-sama.

Sekarang mereka telah meraih “Retired Young, Retired Rich”, seprti judul bukunya Robert T Kiyosaki. “Lakukan sekarang sebelum anda membutuhkannya”.

‘Merge in Transit’ in PT.TNT

Standard

Sehubungan dengan saluran distribusi maka perusahaan harus dapat memilih

saluran yang tepat untuk penyampaian jasanya, sebab akan sangat mempengaruhi

kualitas jasa yang diberikan. Saluran distribusi yang dapat dipilih, antara lain:

1.  penjual langsung (direct sales)

2.  agen (agent) atau broker

3.  agen/broker penjual atau pembeli

4.  waralaba (franchises) dan pengantar jasa berkontrak (contracted servce

deliverers)

Baik lokasi maupun saluran distribusi, pemilihannya sangat tergantung pada

kriteria pasar dan sifat dari jasa itu  sendiri. Misalnya dalam jasa pengiriman

barang, bila pasar menginginkan pengiriman yang cepat, tepat waktu, dan sifat

barang yang tidak tahan lama, maka lokasi yang dipilih harus strategis (misalnya,

dekat pelabuhan) dan saluran distribusi yang dipilih sebaiknya penjualan langsung

supaya dapat terkontrol.

Apakah ‘Merge in Transit’?

Merge in Transit adalah solusi mendunia untuk mengelola dan mengkoordinasikan pesanan beberapa komponen berbeda oleh pelanggan, di mana komponen berasal dari berbagai lokasi pabrik dan/atau gudang. Komponen diterima, kemudian disimpan sementara menunggu kelengkapan pemesanan dan dikonsolidasikan di TNT Value Added Service Centre untuk dikirimkan sebagai satu pesanan lengkap ke pelanggan akhir. Solusi ini mengkombinasikan komponen menjadi satu pesanan sementara barang dalam transit.

Bagaimana ini bekerja?

4 langkah berikut ini merinci bagaimana proses ini bekerja:

  1. Pelanggan Anda meminta pesanan berbagai komponen.
  2. Para supplier dari berbagai dunia mengirimkan komponen ke TNT Value Added Service Centre.
  3. Komponen disimpan sementara di Value Added Service Centre. Ketika telah lengkap, komponen akan digabungkan ke dalam satu pengiriman.
  4. Pengiriman kemudian dikirimkan ke pelanggan yang memesan produk tersebut.

 


Bagaimana Anda memperoleh manfaat dari TNT Merge in Transit?

Merge in Transit menawarkan perusahaan Anda solusi mendunia untuk mengelola dan mengkoordinasikan pesanan pelanggan multi komponen ke dalam satu pengiriman. Karena layanan disediakan oleh ‘in Transit’ di hub TNT, waktu transit akan lebih cepat, memungkinkan pengurangan biaya inventori yang besar dan pengurangan penggunaan gudang, membuat penyebaran untuk memperbaiki pengembalian keuangan

Perencanaan Agregat

Standard

Sebuah industri manufaktur sangat perlu untuk memperhatikan kapasitas baik itu kapasitas produksi, transportasi, dan gudang sebab berhubungan dengan biaya yang harus dikeluarkan untuk keseluruhan produksi. Penjadwalan juga harus diperhatikan apabila diketahui lead time lebih besar dari nol. Oleh karena itu, perusahaan harus mengantisipasi permintaan, dan menentukan lebih awal daripada datangnya permintaan, bagaimana permintaan tersebut akan dipenuhi.

Ada 2 cara pemenuhan permintaan:

  1. Perusahaan  membangun pabrik dengan kapasitas besar sehingga mencukupi pada saat permintaan mencapai puncak.
  2. Perusahaan membangun pabrik kecil tetapi dibarengi dengan adanya biaya persediaan yang muncul saat permintaan rendah sebagai antisipasi terhadap permintaan di bulan depan.

Ada pun solusi dari permasalahan di atas yaitu perencanaan agregat dimana dilakukan proses menentukan level kapasitas, produksi, subkontrak, inventory, kehabisan stock (stockouts) dan pricing selama rentang waktu tertentu. Perencanaan agregat dibuat di tingkat agregat, bukan SKU (Stock Keeping Units). Misalnya, perencanaan agregat menentukan total produksi di pabrik pada suatu bulan tanpa merinci kuantitas setiap SKU. Dengan tingkat kedetilan keputusan seperti ini, perencanaan agregat adalah alat yang cocok untuk  keputusan jangka menengah antara 3 -18 bulan.

Perencanaan agregat tidak hanya berguna untuk perusahaan yang melakukannya, namun juga berperan dalam keseluruhan rantai pasok antara lain menentukan parameter operasional selama rentang waktu tertentu seperti laju produksi, tenaga kerja, lembur, tingkat kapasitas mesin, subcontracting, backlog, dan persediaan yang ada. Seluruh bagian dalam supply chain harus bekerja sama dalam membuat perencanaan agregat yang mengoptimalkan kinerja supply chain

Untuk membuat rencana agregat berdasarkan ramalan permintaan untuk setiap periode ,berikut langkahnya:
1.Tentukan planning horizon: biasanya 3-18 bulan
2.Tentukan durasi setiap periode: minggu, bulan, dll
3.Tentukan informasi kunci yang diperlukan untuk membuat rencana agregat

Input yang dibutuhkan untuk rencana agregat:

  • Ramalan permintaan (Ft) untuk setiap periode t dalam planning horizon sepanjang T periode
  • Biaya-biaya produksi
  • Biaya tenaga kerja, waktu reguler ($/hr) dan lembur ($/hr)
  • Biaya subkontrak ($/hr atau $/unit)
  • Biaya mengubah kapasitas: menyewa atau memecat ($/pekerja) dan biaya menambah atau mengurangi kapasitas mesin ($/mesin)
  • Jam tenaga kerja/mesin yang diperlukan per unit
  • Biaya penyimpanan persediaan ($/unit/periode)
  • Biaya kehabisan persediaan (Stockout atau backlog cost) ($/unit/period)
  • Constraints: batasan lembur, pemecatan, modal yang ada, kehabisan persediaan dan backlogs

Output dari perencanaan agregat:

  • Jumlah produksi dari waktu reguler, lembur dan subkontrak
  • Persediaan yang disimpan
  • Jumlah backlog/stockout
  • Tenaga kerja disewa dan diberhentikan
  • Peningkatan/penurunan kapasitas mesin

Pencanaan agregat dilakukan untuk meningkatkan profitabilitas sebuah perusahaan. Namun, jika kualitas rencana agregat tidak baik akan mengakibatkan kehilangan keuntungan jika kapasitas dan persediaan yang ada tidak mampu memenuhi permintaan atau juga kelebihan persediaan sehingga meningkatkan biaya.

Suatu perusahaan dapat menerapkan diantaranya 4 strategi dalam perencanaan agregat dengan memperhitungkan kapasitas tenaga kerja dan mesin, persediaan dan backlog:
     1. Chase strategy

  • Laju produksi diselaraskan dengan permintaan dengan mengubah kapasitas mesin atau menyewa/memberhentikan tenaga kerja saat  permintaan bervariasi
  • Dalam praktek sering kali sulit untuk mengubah kapasitas dan tenaga kerja dalam waktu singkat
  • Mahal jika biaya mengubah kapasitas tinggi
  • Pengaruh negatif terhadap moral tenaga kerja
  • Berakibat pada rendahnya persediaan
  • Berguna jika biaya menyimpan persediaan tinggi sementara biaya mengubah kapasitas rendah

    2. Time flexibility strategy

  • Dapat digunakan jika terdapat kelebihan kapasitas mesin mesin tidak bekerja 24 jam dalam sehari, 7 hari seminggu
  • Jumlah tenaga kerja tetap, tetapi jumlah jam kerja diubah sepanjang waktu untuk menyelaraskan produksi dan permintaan
  • Dapat menggunakan lembur atau jadual kerja fleksibel
  • Membutuhkan tenaga kerja fleksibel, tetapi menghindari masalah moral yang muncul pada chase strategy
  • Tingkat persediaan rendah, dan utilisasi rendah
  • Harus digunakan saat biaya menyimpan persediaan tinggi dan kapasitas tidak terlalu mahal

   3. Level strategy

  • Menjaga stabilitas kapasitas dan tenaga kerja dengan laju output konstan
  • Kekurangan dan kelebihan berakibat pada fluktuasi persediaan dari waktu ke waktu
  • Persediaan yang ditimbun sebagai antisipasi permintaan yang akan datang atau backlogs dipindahkan dari periode permintaan tinggi ke rendah
  • Lebih baik bagi moral tenaga kerja
  • Persediaan dan backlogs bisa terakumulasi cukup banyak
  • Harus digunakan saat biaya menyimpan dan backlog relatif renda
  1. 4.   Mixed Strategy

Kombinasi satu atau lebih dari ketiga strategi di atas